Prvi pogled obećava, ali tjedan kaže drukčije
Planovi su iscrtani. Termini poznati. Kapaciteti „izračunati“.
I onda – već u utorak – plan pada u vodu.
Navratio sam nedavno u Marininu proizvodnu tvrtku. Sve na prvi pogled djeluje pod kontrolom: bijela ploča s tjednim planom, boje i oznake za svaki tim, planeri koji bilježe napredak, redoviti sastanci. Ukratko – sustav koji diše.
Ali samo na prvi pogled.
Jer kad dođe utorak, raspored se ruši. Ljudi se preusmjeravaju, rokovi kasne, narudžbe se pomiču. Iako postoji plan, on očito ne funkcionira. Zašto?
Problem: Planiranje temeljeno na pretpostavkama, ne na stvarnosti
Ono što mnoge proizvodne tvrtke nazivaju „planiranjem“ zapravo je popis želja pod idealnim uvjetima. U tom planu nema mjesta za kvarove, zastoje, fluktuaciju ljudi, promjene prioriteta ili sezonske oscilacije.
U tipičnom planu se pretpostavlja da:
- svi strojevi rade punim kapacitetom… svaki dan
- radnici su prisutni, raspoloživi i produktivni
- kooperanti dostavljaju na vrijeme
- nema ad hoc narudžbi, ‘požurnica’ ni promjena
No realnost u proizvodnji izgleda bitno drukčije. U stvarnosti se ljudi razbolijevaju, strojevi staju, materijal kasni, a klijenti mijenjaju specifikacije.
Plan koji to ne predviđa – osuđen je na propast.
Što najčešće nedostaje u planiranju proizvodnje?
Neusklađenost kapaciteta i stvarnih resursa
Planovi se često temelje na nominalnim kapacitetima iz tehničkih podataka – a ne na stvarnoj iskoristivosti linija. Ako linija može teoretski proizvesti 100 komada dnevno, ali u praksi ne prelazi 80, planiranje po „100“ je u startu nerealno.
Zanemareni gubici i zastojevi
Nema predviđenih kvota (‘buffera’) za neplanirane zastoje, održavanje, čekanje materijala ili preraspodjele ljudi. Svaka od tih stavki „pojede“ nekoliko postotaka vremena – što u tjednu postaje nekoliko sati izgubljenog kapaciteta.
Nepostojanje rolling planiranja
Većina planova se izrađuje mjesečno ili kvartalno – ali bez sustava koji se prilagođava iz tjedna u tjedan. Bez tjedne odnosno mjesečne revizije i ažuriranja, plan postaje statičan i zastario već nakon nekoliko dana.
Isključenost održavanja i ljudskih faktora
Održavanje se planira odvojeno od proizvodnje, a bolovanja i sezonska fluktuacija zaposlenika se ne predviđaju. To dovodi do lažnog osjećaja kapaciteta – koji zapravo ne postoji.
Rješenje: Uvođenje realnog planiranja
1. Planiranje prema stvarnim performansama
Umjesto idealnih brojki, koristite stvarne podatke iz proizvodnje. Ako linija u prosjeku isporučuje 82 jedinice, to je vaša stvarna baza za planiranje. Sve iznad toga je rizik – ne plan.
2. Ugradnja faktora gubitaka i zastoja
Predvidite postotak zastoja, čekanja i mikro-prekida u plan. Kao što koristite sigurnosne zalihe u logistici, tako u planiranju koristite „sigurnosne rezerve“ u vremenu.
3. Rolling planiranje (1+2)
Primijenite rolling pristup:
- prvi mjesec je fiksan (detaljno razrađen)
- drugi i treći su okvirni i podložni reviziji
Tako plan ostaje živ i prilagodljiv.
4. Simulacija tri scenarija
Izradite tri varijante svakog plana:
- realni scenarij (na temelju stvarnih podataka)
- optimistični (ako sve ide glatko)
- pesimistični (ako nastupe problemi)
To omogućuje timovima da brzo reagiraju kad stvari krenu izvan očekivanog.
5. Usklađenje s dostupnim resursima
Planirajte prema dostupnim ljudima, strojevima, materijalu – ne prema optimizmu uprave. Ako plan ne uzima u obzir kapacitete podrške, internih prijelaza, održavanja i zamjena – nije realan.
Primjer s terena: Što se stvarno dogodilo Marini?
Na radionici s Marinim timom, svi su pokazivali na „sustav“. Plan je, kažu, dobar – ljudi su ti koji kasne. No kad smo zajednički analizirali podatke, otkrilo se sljedeće:
- Ključni stroj svakog tjedna ima 2 sata neplaniranog zastoja
- Jedan od ključnih operatera rotira na tri pozicije – uz kronični nedostatak vremena
- Kooperant za doradu u 4 od 5 isporuka kasni više od 24 sata
Nakon što smo uveli S&OP sastanke, rolling planiranje i simulaciju scenarija, stvari su se stabilizirale. Ljudi su prestali raditi prekovremeno „na slijepo“, a tim je imao jasnu sliku prioriteta za svaki tjedan.
Nije bilo čarobnog rješenja – ali bilo je manje stresa, više predvidljivosti i veće povjerenje u plan.
Zaključak: Plan nije cilj, nego alat
Ako vaš plan u proizvodnji ne preživi tjedan dana, problem nije u proizvodnji – nego u načinu kako planirate.
Realno planiranje znači raditi s onim što imate – ne s onim što biste voljeli imati.
Znači prihvatiti gubitke, odstupanja i dinamiku – i planirati unatoč njima.
Tvornica ne diše u Excelu – ona diše kroz ljude, strojeve, zalihe i resurse.
Ako i vaša tvrtka ima osjećaj da planira, ali operativa to ne osjeća – javite mi se.
U sklopu programa Proizvodni ekspert, radimo upravo na tome da plan postane alat, a ne još jedna frustracija.
Zakažite sastanak – razgovarajmo o vašim kapacitetima i stvarnosti vašeg pogona: https://api.leadconnectorhq.com/widget/booking/7ko0SeNuxVxne8ywksCI
Dodatna literatura:
Ako želite saznati više o najboljim praksama u planiranju kapaciteta i operativne izvrsnosti, preporučujem:
- McKinsey & Company – “How to improve production planning”
https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/how-to-improve-production-planning
Detaljna analiza zašto većina planova propada i kako sustavno poboljšati planiranje u proizvodnim tvrtkama. - Harvard Business Review – “Planning Doesn’t Have to Be the Enemy of Agile”
https://hbr.org/2020/02/planning-doesnt-have-to-be-the-enemy-of-agile
O važnosti fleksibilnog i rolling planiranja, posebno u dinamičnim uvjetima. - European Operations Management Association (EurOMA) – “Capacity planning: models and trends”
https://www.euroma-online.org
Teorijski i praktični modeli za bolje upravljanje proizvodnim kapacitetima. - Lean Enterprise Institute – “Using Lean Thinking in Capacity Planning”
https://www.lean.org
Kako lean alati pomažu u realnom planiranju bez nepotrebnih zaliha i višesatnih zastoja
Lajkajte, komentirajte i repostajte ako smatrate da je ova informacija zanimljiva, korisna ili relevantna. Unaprijed veliko hvala!