Dva pitanja: Da li današnji menadžeri mogu nešto naučiti od srednjovjekovnih vitezova? I Da li mogu nešto naučiti od vitezova sa dalekog istoka?
Odgovor na oba pitanja je potvrdan evo i nekoliko zrnaca mudrosti koje svaki menadžer može „pokupiti“ od drevnih samuraja i posebno od najpoznatijeg i najboljeg samuraja svih vremena – Musashija. MiyamotoMusashi(1584- 1645) jebio poznatijapanskimačevalac – neki kažu najbolji mačevalac svih vremena. Musashi, jepostao poznatpopričamao svomizvrsnommačevanjuubrojnimdvobojima, u kojima je pobjeđivao čak i uvrlo mladojdobi od 14 godina. Onje osnivačNiten-Ryustilamačevanjasa dva mača iautor Knjigeo pet prstenova. To je knjiga ostrategiji, takticiifilozofijikojase još uvijekstudira od strane vojnih i poslovnih stručnjaka,i danas. U ovoj kolumni ćemo pokušati pokazati primjenu drevnih strategija na upravljanje lancem opskrbe (nabava, proizvodnja i logistika).
Jedna škola – dva mača ili U rukama Mandušića Vukasvaka je puška ubojita
“Prema učenju moje samurajske škole, možete pobijediti s dugim oružjem, a možete pobijediti i s kratkim oružjem. Ukratko, put Ichi škole je duh pobjede, bez obzira na oružje i bez obzira na njegovu veličinu.” – Miyamoto Musashi
U današnje vrijeme ima jako puno popularnih poslovnih metodologija koje se primjenjuju kako bi se optimizirali procesi u proizvodnji, logistici isl. Primjeri tih metoda i tehnika su sljedeći: Six sigma, Lean Management, Kaizen, 20 ključeva, TQM… Međutim, na kraju krajeva u praksi nije bitno koju metodologiju koristite ako je ona uspješna. Samo treba biti dosljedan u provođenju one metodologije za koju ste se odlučili, kroz cijelu organizaciju i kroz sve procese. Tu metodu i kulturu rada treba utkati u svaku stanicu vaše organizacije, tako da se na svakom sastanku priča tim jezikom i da ako se hvalite postignućima svoje tvrtke govorite kroz taj jezik, i ako se žalite zbog neuspjeha također govorite kroz istu terminologiju. Ta metoda postaje dio vaše DNK i svi novi članovi timova moraju biti inicirani u takav način rada i razmišljanja kroz adekvatnu edukaciju. Neke kompanije su to shvatile i prije ovih metodologija koje su postale tako “in”, i postigle svoj specifičan način života, jezika, pričanja anegdota, kritiziranja – jednom riječju izgradile su kulturupoduzeća. Kada ta kultura postane dio vaše DNK ona se prenosi dalje na nove zaposlenike. Poznati su slučajevi u kompanijama kao što je Hewlett & Pacardgdje se, godinama nakon što osnivači Bill Hewletti David Packardviše nisu radili u HP-u, prepričavalo i govorilo: Dave bi to učinio ovako ili Bill bi to učinio onako. To je kultura i to je identitet, bez obzira da li ste ga postigli na ovaj ili onaj način, kroz neku fancymetodologiju ili intuitivno.
Dakle, nemojte se zamarati s tim koju od metodologija ili tehnika izabrati. Uzmite jednu i živite je u vašem poduzeću od svakog radnika u skladištu ili na traci pa do generalnog direktora. Bitno je da tu metodu, taj alat ili oruđe iskoristite za pobjedu i za uspjeh. I to se traži! Pjesnik je to izrazio na ovaj način: “U rukama Mandušića Vukasvaka je puška ubojita.” Ili da prevedemo: Ako smo dobro naučili tehnike rada i metode koje smo implementirali onda nije bitno kako se ta metoda zove.
Pat pozicija
“Kada mislimo da smo se našli u pat poziciji, moramo promijeniti način razmišljanja i primjenom odgovarajućih tehnika prilagoditi se situaciji.” – Miyamoto Musashi
Pat pozicija u šahu označava situaciju kada kralju nije zadan šah, ali se taj isti kralj ne može pomaknuti niti na jedno polje, s obzirom da su napadnuta od drugih figura. Ova pozicija je stanje nemoći protivnika da bilo što poduzmu i zato se takvih pozicija treba kloniti u životu, poslu i ratu. najbolji način za izbjegavanje ove pozicije je bolje planiranje s jedne strane, ali i vlastita nepredvidljivost s druge.
Musashi je u svojim dvobojima koristio uvijek nove i inovativne metode. Nekada je namjerno kasnio po nekoliko sati kako bi protivnik postao nervozan, a sljedeći put bi došao puno ranije kako bi postavio zamku i na taj način savladao puno brojnijeg protivnika.
Dakle, u poslovnom svijetu kao i u vojnim kampanjama nije uputno koristiti uvijek iste taktike i trikove. Pogotovo kada se dogodi mrtva trka ljutih konkurenata na tržištu, prevladat će male sitnice i detalji. Potrebno je biti kreativan i inventivan. Danas sve kompanije imaju kvalitetne proizvode ili bi barem trebali imati – U svakom slučaju i ako nemaju neće dugo biti na tržištu. Isto tako svi danas na ovaj ili onaj način koriste učinkovite, ali slične marketinške metode, kanale prodaje i tehnike prodaje… – Može jedno glupo pitanje!? Zašto bi se onda kupac odlučio baš za vas? Što je to što vas izdvaja od drugih u moru jednoličnih (iako kvalitetnih) poruka i ponuda? Ako želimo preživjeti i biti uspješni moramo raditi što nitko ne radi i smisliti tehnike koje nitko ne koristi.
Ako smo se složili da svaka kompanija mora imati kvalitetan proizvod, atraktivnu ambalažu te agresivnu prodaju i marketing, a nadam se da jesmo, onda nam za uspjeh nedostaje još jedna stvar. Vjerojatno pogađate da je to prisutnost proizvoda na policama trgovina. Badava smo mi potrošili silne novce u promotivnu kampanju i tiskanje i distribuciju letaka u svaki kutak grada ili države, ako tih artikala nema ili nema dovoljno kada ih kupci potraže na polici. Svakodnevno me klijenti zasipaju primjerima loše usklađenosti marketinga i distribucije. Razlozi za lošu i neoptimalnu pokrivenost tržišta kvalitetnim proizvodima mogu biti različiti – od loše organizacije do nedostatka komunikacije. Bitno je da i logistika odnosno lanac opskrbe također funkcionira.
Bogatstvo u različitosti
“U strategiji morate poznavati načine drugih škola” – Miyamoto Musashi
Nije dovoljno poznavati svoju branšu i procese u njoj, već i načine rješavanja sličnih problema i kod drugih firmi iz drugih branši. Najčešća obrana od primjera i caseovakoje treneri i konzultanti pokazuju je da ti primjeri ‘nisu iz naše branše’, ili ako i jesu iz njihove branše, onda nisu baš isti kao njihovi procesi, organizacija, kanali prodaje itd. Kažem obranajer to tako izgleda. Prva stvar kada čuju neki primjer iz prakse, većina slušaoca počne tražiti argumente zašto se taj primjer ne može upotrijebiti u njihovom slučaju i po čemu se sve razlikuje od njih. Vjerojatno bi željeli da netko dođe sa čašom punom odgovora i instant rješenja i da ih kroz lijevak ulije njima u glavu tako da ne moramo puno razmišljati i mozgati što je to pisac time želio reći…
Međutim bit je u tome da trebarazmišljati i da nema gotovih rješenja, iako to neki i rade. (Velike konzultantske kuće koje imaju na tone raznih slučajeva i primjera, jednostavno izvuku ‘case broj 234’iz ladice, promijene zaglavlje i daju ga vama kao gotovo rješenje jer je ono odgovaralo nekom iz vaše branše sa sličnim brojem zaposlenih i sličnim poslovanjem kao što je vaše.). Kada na pitanje klijenta da li poznajem njihovu branšu ja odgovorim da nemam iskustva sa tom branšom onda dodam: „Ali baš zato mene trebate!“. Dakle, potrebno je stalno čitati i slušati o raznim primjerima i proučavati ih jer možda možete primijeniti jedan dio u vašem poslovanju.
Postoje isto tako brojni primjeri koji potvrđuju da se strategije i koncepti iz različitih branši mogu primjenjivati. Čak ako i ne kompletna strategija, moguće je uzeti neki dio koji se može koristiti u našem slučaju, a dolazi iz sasvim različite industrije. Uzmimo na primjer tekstilnog proizvođača modne konfekcije Zaru. Zara koristi model leanmenadžmenta u proizvodnji koji je razvila Toyota. Isto tako koristi i takozvanu pullstrategiju za naručivanje i nadopunu asortimana. Dakle, upoznajte različite menadžment škole, različite strategije i koncepte, posjećujte različite kompanije i slušajte različite edukacije. Što smo izloženiji različitim stvarima to nam je veći potencijal za inovativno i kreativno razmišljanje i ideje.
Žuri polako
“Brzina podrazumijeva da stvari izgledaju brzo ili sporo, prema tome da li jesu ili nisu u ritmu. Kakav god način da koristi, majstor strategije se ne čini brz.“ – Miyamoto Musashi
U leanproizvodnji se ne cijeni toliko brzina, koliko ritam. Ritam ili takt u proizvodnji ne znači brzina nego ujednačenost. „Takt“ dolazi od njemačke riječi koja znači ritami ova riječ je uobičajena u leanmenadžmentu. Ona označava promjenjivu jedinicu vremena u kojoj se proizvodi određeni broj proizvoda. Takt se povećava odnosno smanjuje na osnovu potražnje. Ukoliko je potražnja u sljedećoj fazi procesa ili na tržištu velika, takt se povećava (proizvodi se više u jedinici vremena). Kada se potražnja smanjuje, smanjuje se i takt. Osnovno pravilo je ne proizvodimo za zalihu i ono što se ne može prodati.
Isto tako u leanproizvodnji poznata je metoda balansiranja kapaciteta strojeva na liniji. Međutim ta ista metoda se može koristiti i u logistici za balansiranje kapaciteta u skladištu i distribuciji.
Iako ovaj koncept dolazi iz proizvodnje, on se vrlo lagano može primijeniti i u logistici i kroz cijeli lanac opskrbe. Zamislite logistiku kao proces (što ona i je) koji se sastoji od nekoliko koraka – pikiranje (komisioniranje), kontrola, pakiranje, utovar i otprema. Za svaku od ovih faza trebamo određene resurse (ljude, strojeve i prostor). Znamo da u proizvodnji postoje tzv.međufazne zalihe (poluproizvoda). Postavlja se pitanje da li takve međufazne zalihe postoje u procesu logistike? Možda ćete reći pa sve čime se i bavimo u logistici su zalihe i bit ćete u pravu. Međutim, to nisu naše ‘međufazne’ zalihe. Međufazne zalihe u procesu logistike su, na primjer, nalozi za utovar koji se gomilaju na skladištu, komisionirana roba koja čeka na kontrolu, kontrolirana roba koja čeka na pakiranje, palete spremne za utovar na izlaznoj rampi itd.
Možemo povući još jednu analogiju sa proizvodnjom. Resursi koji čine proizvodne kapacitete su ljudi i strojevi i kada se na određenoj fazi pojavi usko grlo, jedno od rješenja je da se ubaci dodatni stroj koji ima veći kapacitet. U logistici je isto – kapacitete čine ljudi, vozila i sam skladišni prostor. Kada nam nedostaju ljudi, zaposlimo ih još – naročito u sezoni kada potražnja naglo skoči.
Naš intuitivan način razmišljanja nam kaže da ako želimo povećati kapacitete trebamo kupiti veće strojeve i zaposliti još ljudi. Razmišljamo na način iz vremena kada je potražnja bila neograničena, a kapaciteti oskudni. Ovo razmišljanje kaže: Ako proizvedemo veliku količinu na nekom stroju, manja je cijena po komadu. Na taj način postajemo zarobljenici velikih serija, koje su nas dovele do ne osluškivanja tržišta, pada prodaje i visokih zaliha.
U logistici se ponašamo slično. Evo jednog primjera: U skladištu se radi u tri smjene. Treća smjena koja se sastoji od 10-15 ljudi priprema robu za sljedeći dan tako da je roba spremna ujutro u 7.00h za utovar dvadesetak kamiona. Kada kamioni otpreme robu većina radnika nema posla, jer čekaju da se nakupi dovoljno naloga (višak kapaciteta ljudi između 8.00-11.00h). Kada se kamioni vrate oko 11.00h (njih dvadeset) ne mogu biti utovareni jer nema dovoljno robe (višak kapaciteta kamiona između 11.00-13.00h). Događa se da najprije u noćnoj smjeni stvaramo međufaznu zalihu prije utovara. Zatim imamo usko grlo kod zaprimanja novih naloga. I treće imamo višak kapaciteta ljudi i vozila. Kada pogledamo ove situacije jasno nam je da bi rješenje trebalo biti u usklađivanju kapaciteta ove tri faze (spremanje robe, utovar i otprema). Dakle, nije stvar u tome da odjedanput odradimo puno posla i prebacimo taj posao u sljedeću fazu procesa gdje će taj posao čekati.
Sličan primjer su jutarnje gužve koje se u špicama događaju na zagrebačkim mostovima. Mostovi su usko grlo i intuitivno rješenje je sagraditi još mostova kako bi se te gužve smanjile. Međutim, kada izgradimo dodatne mostove (u poslovanju je to kao da kupimo novi skupi stroj ili zaposlimo dodatne ljude na uskom grlu) onda će se dogoditi da će svi ti automobili koji su sada kontrolirano ulazili u centar grada, odjedanput preplaviti grad i napraviti puno veću gužvu u centru. Može se dogoditi da napravimo puno veću gužvu nego što je to bilo prije.
Rješenje je dakle u balansiranju kapaciteta pojedinih faza procesa i određivanja takta na osnovu potražnje koju generira kupac ili sljedeća faza u procesu.
autor: Antonio Zrilić
Ovaj članak je objavljen 13.07.2018. u tjedniku Lider