Dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca
U tradicionalnom pogledu upravljanja zalihama kupac dostavlja narudžbu dobavljaču. Iako se logika ovog načina upravljanja čini očita, neefikasnost ovog postupka je značajna. Kao prvo, dobavljač ne dobiva informaciju o potrebama kupca unaprijed – stoga su prisiljeni predviđati potrebe i, kako ne bi došli u situaciju da ne mogu isporučivati (stockout), držati nepotrebne sigurnosne zalihe. Kao drugo, dobavljači su često suočeni sa neoćekivanom kratkoročnom potražnjom koja vodi do čestih promjena u proizvodnji i distribuciji , a stime i dodatnim troškovima.U posljednje vrijeme se pojavljuje druukčiji način upravljanja zalihama. U ovom alternativnom modelu kupac više ne šalje narudžbu već umjesto toga dijeli podatke sa svojim dobavljačima. Ovi podaci uključuju stvarne količine upotrebljen ili prodane robe, tekuće zalihe te detalje o dodatnim aktivnostima u promociji i prodaji.
Na osnovu ovih informacija dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca. Kupac ne prima narudžbe, ali umjesto toga on daje podatke o željenom povećanju ili smanjenju zaliha koje će držati.
U ovom slučaju je odgovornost za održavabje zaliha kupca u dogovorenim granicama, na strani dobavljača.
Ovaj sustav upravljanja potražnjom i popunom zaliha je poznat kao Upravljanje zalihama od strane dobavljača(Vendor Managed Inventory – VMI).
U ovom konceptu nema narudžbi već se razmjenjuju podaci o potrošnji (proizvodnja/prodaja) i Dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca. Ovaj koncept je najbolje ilustrirati jednim primjerom.
Sa idejom za poboljšanjem upravljanja svojim zalihama što je zahtjevan i skup posao, Wall-Mart je stupio u kontakt s tvrtkom P&G uz sugestiju da P&G vjerojatno zna više o prometu pelena kroz skladišta nego Wall-Mart, s obzirom da ima više informacija o kretanju potražnje i narudžbama od prodavača iz cijele zemlje. Wall-Mart je stoga predložio da bi P&G trebao preuzeti odgovornust o obavještvanju Wall-Marta kada da ponovo naruči Pampers za svoje distribucijske centre i u kojoj količini. Svakog dana je Wall-Mart govorio P&G-u koliko robe je odlazilo iz distribucijskih centara u prodavaonice. Kada je P&G smatrao prikladnim poručio bi Wall-Martu da je vrijeme za ponovnu narudžbu i to u određenoj količini. Ako je preporuka zvučala razumno Wall-Mart bi je odobrio i P&G bi poslao robu.
Novi je dogovor tako dobro funkcionirao da je kroz neko-vrijeme Wall Mart predložio da stoga P&G preskoči preporuku za narudžbu i jednostavno pošalje pelene koje su smatrali da bi Wall-Mart trebao. Drugim riječima, Wall-Mart je prebacio svoju funkciju obnove zaliha na svoga dobavljača, prikazujući princip premještanja posla preko organizacijskih granica. Obje kompanije su požnjele korist. Wall-Mart je eliminirao troškove povezane sa održavanjem svojih zaliha Pampersa. Roba je vođena efikasnije s obzirom da P&G doista može raditi posao bolje od Wall-Marta. Stoga, prodavač irna manje zaliha ‘pri ruci’ i trpi manje situacija nestašica robe. Niži nivo zaliha u Wall-Martovim distribucijskim centrima oslobađa prostor i smanjuje prodavačevu potrebu za obrtnim kapitalom za financiranje zaliha. Zapravo je upravljanje zalihama sada tako efikasno organizirano da se roba kreće kroz Wall-Martove distribucijske centre i prodavaonice u ruke potrošača čak i prije nego Wall-Mart mora platiti za robu. Kada plati, Wall-Mart koristi gotovinu koju je već primio od mušterija. Zvali mi ovaj dogovor negativnim troškom vođenja zaliha ili stalnim povratom na ulog, to je prekrasno stanje stvari za Wall-Mart. Sjetimo se citata osnivača ove kompanije Sama Waltona sa početka izlaganja gdje kaže da je Wal Mart uspio jer su zamijenili zalihe sa informacijama.
Ovaj koncept s pravom možemo nazvati zamjena zaliha sa informacijama, ali je za provođenje ovog koncepta potreban visok nivo povjerenja i suradnje između partnera.
Još jedan primjer iz automobilske industrije: GM je osmislio Saturnovu tvornicu u Spring Hillu, u saveznoj američkoj državi Tennessee, tako da ona uključuje on-line proizvodnu bazu podataka kojoj mogu pristupiti njihovi dobavljači dijelova. Dobavljači ne čekaju da im GM ispostavi narudžbu, već jednostavno pogledaju njihov raspored proizvodnje koji je uključen u bazu podataka. Tada oni na sebe preuzimaju zadatak da tvornici po potrebi dostave odgovarajuće dijelove. Znajući koliko automobila GM planira proizvesti u sljedećem mjesecu, tvrtka koja dobavlja Saturnove kočnice zna kako planirati svoj raspored proizvodnje i dostave. Odgovornost proizvođača kočnica je pojaviti se u 8:30 ujutro pred pravim vratima prave tvornice s odgovarajućim kočnicama za te i te automobile, paletiziranim u određenom redoslijedu. Nitko iz Saturna ne mora dati eksplicitne upute prodavaču da to učini.
Prednosti VMI-a
Za dobavljača:
Informacije koje VMI daje poboljšavaju predviđanje Kupca i time proizvođač može planirati proizvodnju kako bi bolje zadovoljio potrebe kupca.
Dugoročna suradnja – troškovi za prelaženje na alternativnog dobavljača su suviše visoki.
Povećanje proizvodne efikasnosti – vrijeme proizvodnje i količine serija su prilagođene da odgovaraju dobavljaču.
Za kupca:
Smanjenje manipulativnih troškova – smanjena potreba praćenja zaliha i smanjenje troškova naručivanja
povećanje obrtnih sredstava – usljed smanjenja nivoa zaliha i stope zastarjevanja povećava se obrtaj zaliha sa poboljšanim cash flowom
smanjenje potrebnog vremena od narudžbe do isporuke te reduciranje stope nemogućnosti isporuka (stockouts)
Nedostaci VMI-a
Za dobavljača:
prebacivanje troškova sa kupca na dobavljača. Tu su uključeni manipulativni troškovi te troškovi držanja povećanih zaliha za potrebe kupca
zamrzavanje obrtnih sredstava usljed gore navedenih razloga
Za kupca:
Rizik od ovisnosti o jednom dobavljaču
izloženost potencijalno osjetljivih informacija dobavljaču. Posjedovanje ovih podataka stavlja dobavljač u bolju pregovaračku poziciju u slučaju produljenja ugovora
Dobra strana ovog načina vođenja zaliha je snižavanje njihove razine, a rizik od nemogućnosti isporuke je bitno smanien. Nadalje, vrlo često je slučaj da kupac ne isplaćuje zalihe dok one ne budu utrošene ili prodane – tako da je evidentan benefit i u cash-flowu. Prednost za dobavljače je u tome što, s obzirom da imaju neposredan pristup podacima o stvarnim potrebama (“real demand”), koje se obično prenose elektronskom razmjenom podataka (Electronic Data Interchange (EDI).