Scenariji su mogući pogled na svijet, opisan u narativnom obliku, koje pružaju kontekst u kojem menadžeri mogu donositi odluke.
Dvije su osnovne metode prognoziranja i to kvalitativne i kvantitativne.
Kvalitativne metode prognoza. Kvalitativne metode temelje se na intuiciji, subjektivne su i najčešće se upotrebljavaju za prognozu potreba za novim proizvodima. Adekvatne su za srednjoročne i dugoročne prognoze. Primjeri nekih kvalitativnih metoda su:
Stručna mišljenja – Stručnjaci u tom području predstavljaju svoje gledište u pogledu budućih trendova i vjerojatnih razvoja – koji bi utjecaj na gospodarstvo općenito odnosno na jednu posebnu branšu mogli imati. Međutim, iako stručnjaci i oni su samo ljudi i imaju pravo na svoje mišljenje, ali i na svoju grešku. Tako su se neki slavni ljudi proslavili i svojim krivim procjenama u vezi razvoja svoje struke:
“Izumi su odavno dosegli svoje granice, i ne vidim nadu za budući razvoj“ Rimski inženjer Sekst Julije Frontinus, iz 1. stoljeća
“Leteći strojevi koji su teži od zraka nisu mogući” Lord Kelvin, predsjednik Royal Society, 1895
“Mislim da postoji svjetsko tržište za možda pet računala”: Thomas Watson, predsjednik IBM-a, 1943
“Dionice su postigle ono što izgleda kao trajno visok nivo”: Irving Fisher, profesor ekonomije, na Sveučilištu Yale, 1929
“Ne sviđa mi se njihov zvuk, a gitarske glazba je ‘out’” Decca Recording Co odbija Beatlesa, 1962.
“640K [RAM-a] treba biti dovoljno za svakoga”: Bill Gates, 1981
Istraživanje tržišta – Primjenjuje se često kod razvoja novih proizvoda i kod promocija. Preporuča se da se koriste samo u kombinaciji s ostalim tehnikama, a pouzdani rezultati postižu se kod većih ciljnih grupa (klijenata). Ovdje bih spomenuo i neke velike promašaje koji su se dogodili baš na osnovu istraživanja tržišta širokih razmjera. Radi se o uvođenju novog okusa Coca-Cole koji je kako znamo završio katastrofalno na tržištu iako su sva (vrlo skupa) istraživanja tržišta pokazala da će novi okus biti uspješan
Scenariji – Scenariji su mogući pogled na svijet, opisan u narativnom obliku (priče), koje pružaju kontekst u kojem menadžeri mogu donositi odluke. Scenariji ne predviđaju budućnost, ali prosvjetljuju pokretače promjena: razumijevajući ih može pomoći menadžerima da preuzmu veću kontrolu nad situacijom. Poznata je priča o svjetski poznatoj korporaciji Royal Dutch/Shell koja je krajem 1960-tih i početkom 1970-tih godina prakticirala ovu metodu planiranja i kada su planeri shvatili da konvencionalne metode predviđanja nisu mogla shvatiti kompleksnu nepredvidljivost naftne industrije. Shell je napravio alat koji se pokazao jako učinkovit u dva primjera koja vrijedi posebno istaknuti: najprije su predvidjeli arapski naftni embargo, a zatim su predvidjeli i pripremili se za dramatičan pad cijena nafte tijekom 1980-ih. U oba slučaja, korištenje scenarija prisilio je lidere tvrtke da ispitaju svoje duboko ukorijenjene pretpostavke, te zamisle i donesu odluku što će učiniti ako se nezamislivo i dogodi (što je učinio, oba puta).
Delphi metoda – Temelji se na stručnom znanju i procjeni male grupe stručnjaka. Postavljaju se pitanja poput: „Koja će vrsta komunikacije unutar poduzeća najvjerojatnije prevladavati u sljedećih deset godina?“ Odgovori se sakupljaju i unose u stručnu prognozu
Fokus grupe – Određena ciljna grupa izrazi svoje mišljenje po pitanju potrošnje proizvoda i usluga. Grupe se mogu sastojati od poslovnih savjetnika, grupe potrošača itd.
Povijesna analogija – Uspoređuju se prodaja nekog novog proizvoda s prodajom sličnog proizvoda koja mu je prethodila. Pretpostavlja se, da se obrazac prodaje proizvoda prethodnika može prenijeti na novi proizvod
Negativne strane korištenja kvalitativnih metoda u planovima ne iznosim kako bih relativizirao ovu metodu, nego da bi naglasio da je kombinacija različitih metoda i pristupa prognoziranja najbolji pristup. U sljedećem blogu ćemo analizirati kvantitativne metode prognoziranja.
“640K [RAM-a] treba biti dovoljno za svakoga”: Bill Gates, 1981