„Raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati različite rezultate je definicija ludila.“ Albert Einstein
Što učiniti kada na projektu koji radiš i koji zahtijeva promjene dosadašnjeg načina rada naletiš na zid otpora, ne-suradnje i opstrukcije?
Klasična priča, nešto nije bilo idealno sa dosadašnjim načinom poslovanja, neki ključni pokazatelji su bili sub-optimalni (zalihe su narasle, a prodaja je stagnirala i bila neprofitabilna), porastao je stres i konflikti kod zaposlenika ili ste počeli udarati glavom o zid i želite napraviti zaokret u strategiji.
Svi ovi simptomi su vas potaknuli da krenete u novi projekt promjene načina rada, redizajn procesa i uvođenje novih sustava i procedura. Negdje ste pročitali da je još Albert Einstein rekao, da ako želiš postići drugačije rezultate sa istim načinom rada, to je siguran znak ludila. U tom svjetlu krenuli ste sa novim načinom rada, ali sa jakim otporom nekih “ključnih ljudi”. Ključni ljudi su oni koji u firmi rade već godinama, imaju rodbinske ili neke druge odnose sa vlasnicima i znaju svoj posao jako dobro. Većinom se oslanjaju na svoje iskustvo i znanje posla koji rade. Nema nikakvog sistema niti procedura i sve što rade, rade „iz glave“.
Inicijalne promjene su napravljene na silu i na taj način su neki novi načini rada uspostavljeni. Na silu znači dekretom direktora i/ili vlasnika. Sistem koji je uveden je nakon nekoliko mjeseci počeo davati rezultate. Ključni pokazatelji su pozitivni – Prodaja je u većini kategorija rasla, a u isto vrijeme zalihe su počele padati. Međutim, kao što smo rekli, novi sistem je uveden na guranje, i daleko je od optimalnog. On je samo kostur, kojem treba dodati meso i razviti mišiće. Ovaj sistem sada treba nadograditi novim idejama i dodatnim procedurama, da se dobiju još bolji rezultati. Naime, zalihe su u padu i prodaja pokazuje trend rasta, ali normalna je stvar da kada zalihe padaju to će kočiti rast prodaje i treba uspostaviti mjere da se neke zalihe povećaju kako bi podržavali rast prodaje koji se događa.
U ovom trenutku je potrebna suradnja od strane svih koji rade u ovim procesima (od nabave i prodaje, customer service i logistikke). Potrebne su ideje kako da se inicijalni sustav nadogradi i fino ugodi da daje vrhunske rezultate. Kada se uspostave restriktivne mjere za nekontrolirano naručivanje zaliha onda je normalno da se ljudi počnu ustručavati naručivati veće količine. To dovodi do smanjenja i onih zaliha koje se može više prodati i na kojima bi trebalo graditi buduće prihode. To posljedično vodi do prvih napuklina u sustavu (u ovom slučaju gubitka prodaje) i to je glavni argument kod “stare garde” da je stari sistem bio bolji. Ovo je ključni trenutak na kojem „visi“ cijeli projekt i ako se ne odigra ova lopta dobro cijela utakmica je u pitanju.
Savladavanje nezamjenjivih
Kada je jedan američki general došao na novu dužnost i njegovi pomoćnici su ga upoznali sa njegovim stožerom i ljudima s kojima zapovijeda u toj jedinici, za svakog od časnika su mu rekli kakav je, šta radi, šta zna, u čemu je dobar i koliko se može na njega računati. Kad su došli do jednog čovjeka posebna napomena je bila da je taj čovjek nezamjenjiv u tome što radi. Kada je general to čuo odmah je rekao: “Nezamjenjiv, ha? Odmah ga otpustite! Ne želim zapovijedati nezamjenjivim ljudima.”
Često se događa da su menadžeri i poduzetnici okruženi nezamjenjivim ljudima. To su ljudi koji rade već 10-15 pa u nekim slučajevima i 20 godina u firmi. Oni poznaju sve, znaju sve i ništa se ne događa bez da se njih pita. Međutim, isto tako nema nikakvih procedura na poslu koji oni rade jer oni tvrde da je to nemoguće, odbacuje se svaki pokušaj uvođenja sistema, a kod nekih je to izraženo tako da uopće ne žele raditi na kompjuteru ili ne žele učiti nove sisteme koji se uvode (ERP, CRM i tako dalje). Oni ne žele podučiti nikoga drugoga jer kažu da se to ne može naučiti preko noći – njima su trebale godine da to savladaju sami…
Nakon nekog vremena menadžeri i sami počinju vjerovati da su ti ljudi nezamjenjivi ili da se sve odluke moraju uskladiti sa mišljenjem tih nezamjenjivih ljudi. To znači da se:
- odustaje se od novih načina rada jer oni nisu u skladu sa onim kako nezamjenjivi rade;
- odustaje od određenih investicija jer nezamjenjivi ih ne odobravaju ili ih ne mogu/ne žele provesti;
- ne provode se nove strategije jer nisu u skladu sa onim što nezamjenjivi rade odnosno nove strategije su samo fasada.
Ovo je situacija koja ne vodi nikuda, nema promjena, nema novih ideja i samo se održava stari način rada. Jedina promjena je da se povremeno ubacuju novi proizvodi u ponudu, koji naravno povećavaju kompleksnost poslovanja i time povećavaju ovisnost o nezamjenjivim ljudima. Međutim kako kompleksnost raste tako se i polako raspada sistem zbog toga što i ti nezamjenjivi ne mogu više to napraviti sami – možda i nisu tako nezamjenjivi kao što misle.
U jednom pozitivnom primjeru vlasnik kompanije me vodio po svom skladištu i upoznao sa voditeljem skladišta te napomenuo kako on (skladištar) zna za svaki artikl gdje se nalazi. U šali je dodao da u glavi ima oko osamdeset gigabajta memorije, ali da mu u zadnje vrijeme počinje nedostajati prostora pa su odlučili da uvedu sustav upravljanja skladištem…
Kako zamijeniti nezamjenjive?
Jedan voditelj proizvodnje je bio odličan menadžer u organizaciji i u radu sa ljudima, ali kako je rasla kompleksnost proizvodnje – broj radnika se povećao, broj pojedinih operacija je rastao i bio sve složeniji, voditelj proizvodnje se sve više gubio u smislu da je bio pod sve većim stresom, konflikti sa kolegama su rasli i rokovi proizvodnje su sve više klizili. Njegov sistem se počeo raspadati jer njegov sistem je bio da nema sistema, odnosno sve se radilo “na snagu mišića”. To je značilo da ako je on mogao biti na svakom proizvodnom mjestu, znati za svaki radni nalog, sudjelovati u skoro svakoj operaciji onda je stvar funkcionirala. Međutim kada je kompleksnost proizvodnje počela rasti i kada je trebalo koordinirati i komunicirati sa drugim odjelima on je počeo pucati po šavovima.
Tada se krenulo u restriktivne akcije – direktor firme, bojeći se za tog poslovođu, počeo mu je oduzimati određene dijelove zaduženja tako da mu je ostavio samo dio koji mu najviše odgovara. Dosta novih inicijativa, prijedloga i promjena su bile uvijek mjerene na osnovu toga šta će voditelj proizvodnje reći, da li će on to prihvatiti i da li će on to moći provesti? U jednom trenutku je voditelj proizvodnje otišao na bolovanje i nije ga bilo dva mjeseca i to u kritičnom momentu preseljenja tvornice. Jednom riječju – katastrofa! Ili ne?
Ono što se dogodilo je da dok voditelja proizvodnje nije bilo sve je funkcioniralo puno bolje i sa manje stresa nego kad je on bio na poslu. Ovo je iznenadilo direktora firme, ali i samog voditelja proizvodnje da on možda i nije toliko nezamjenjiv koliko su on i svi drugi to zamišljali.
Postoje dva načina kako se osloboditi ovisnosti nezamjenjivih ljudi – jedan je drastičan, a drugi je postupan. Drastičan postupak je da otpustite nezamjenjive kao što je to napravio general iz gornje priče i nakon toga počnete graditi sustav ispočetka sa onim ljudima koje imate. Možda u početku neće biti idealno i bit će grešaka, ali se neće dogoditi katastrofa kao što smo vidjeli iz priče o voditelju proizvodnje.
Drugi način je postepen i taj zahtjeva dosta borbe jer predlaže da se počne graditi sistem oko nezamjenjivih ljudi. To znači da se sve poslove koji se rade pažljivo evidentiraju i naprave procedure za sve što se i kako radi. Isto tako pokušajte staviti u sistem sve što nezamjenjivi rade. Kada se jednom popiše sve što se radi zapravo ste napravili paralelni sistem i moguće je zamijeniti nezamjenjivu osobu bez velikih stresova. Naravno da to ne znači da će se nezamjenjivi predati bez borbe i potkopavanja sistema. U nekim slučajevima će doći i do pasivnog otpora u smislu ne činjenja (“Sistem mi je rekao da ovo činim ili ne učinim”) i to može negativno utjecati na moral ostalih. U trećem slučaju će nezamjenjivi otići iz firme sami od sebe.
Jasno da je to kratkoročno teško i zbog otpora koje ćete doživjeti od nezamjenjivih i zbog toga što paralelni sistem nije optimalan odnosno u početku daje slabije rezultate od onog koji obavlja nezamjenjivi u sadašnjoj situaciji. Međutim, na dugi rok će to biti puno bolje, izgradit će se novi sistem koji neće ovisiti o jednom čovjeku, ostali zaposlenici će naučiti puno i upotrijebiti to znanje za obavljanje tog posla na jedan novi način. Krajnji cilj je da će znanje koje firma dobiva ostati u firmi i da je to znanje formalizirano kroz sisteme i procedure, a nije zarobljeno u nečijim glavama. Na taj način neformalno znanje raštrkano po kompaniji postaje kapital kompanije.