Navratio sam ponovno kod klijentice Marine, direktorice proizvodne tvrtke u hrvatskoj regiji. Tema sastanka? Planiranje proizvodnje. Ili točnije – pokušaj planiranja.
Atmosfera na tjednim operativnim sastancima njezina tima podsjeća na pregovore s kriznim stožerom.
Voditelj prodaje traži isporuku “jučer”.
Voditelj nabave podsjeća da materijali još nisu ni naručeni.
Voditelj proizvodnje sve frustriranije ponavlja da bi bilo lakše da svi šute i puste ga da “samo proizvede što ima”.
U teoriji, svi žele isto. U praksi – svatko vuče na svoju stranu.
Rezultat? Nema jasnog plana, nema ritma, nema odgovornosti. Samo improvizacija i iscrpljenost.
Povijesna lekcija iz 1942.: Kad je Lean bio nužda, a ne teorija
Godina je 1942. Mjesto: Kalifornija.
Usred Drugog svjetskog rata, brodogradilište Kaiser Shipyards postiže nešto nevjerojatno – kompletan ratni brod sastavljen za manje od pet dana.
Pet. Dana.
Usporedbe radi, danas mnoge proizvodne tvrtke ne mogu sastaviti ni tjedni plan proizvodnje bez natezanja, odgađanja i stalnog prepravljanja.
Ono što Kaiser Shipyards demonstrira nije čudo tehnologije – već snaga organizacije, odlučnosti i usklađenosti.
Bio je to američki odgovor na ratnu urgenciju – model koji je kasnije inspirirao i Toyotu, samo što su Japanci taj pristup formalizirali i brendirali kao Just-in-Time.
Što je pošlo po zlu danas?
Danas proizvodimo s puno više resursa, ali puno manjim fokusom.
Tipične slabosti koje vidim kod svojih klijenata:
- Planira se prekasno – često kad je već kasno za korekciju.
- Proizvodi se s viškom zaliha – bez kontrole nad prioritetima.
- Gubi se vrijeme – ne na proizvodnju, već na dogovaranje o njoj.
Problem nije u kapacitetima, već u kaosu – koji nastaje kada nema jasnog vlasništva nad procesom planiranja i kada se različiti sektori ne slušaju, već nadvikuju.
Tri koraka prema stvarnom planiranju (i eliminaciji buke)
Rješenje nije u još jednom alatu. Niti u još jednoj motivacijskoj radionici.
Rješenje je u sistematizaciji koja timovima daje ritam i jasnoću.
1. Vlasnik plana proizvodnje – jedan odgovorni dirigent
Nema “demokracije” kad je riječ o tjednom planu. Netko mora imati posljednju riječ.
To ne znači ignorirati druge sektore – nego integrirati njihova ograničenja u jedinstven operativni plan.
2. Tjedni S&OP sastanci s konkretnim ishodima
Sales & Operations Planning nije mjesečna formalnost za PowerPoint.
To je ritam tjedne koordinacije:
- Traju 45 minuta.
- Imaju jasan dnevni red.
- svatko donosi svoj input, a svi odlaze sa planom
- Završavaju sa zaključcima i odgovornostima.
3. Vizualizacija toka rada
Kad svi vide plan, prioriteti i status – manje je potrebe za pozivima, mailovima i prepucavanjima.
Koristite jednostavne alate (npr. Kanban ploče) kako bi i operativa i menadžment imali zajedničku sliku stvarnosti.
Zašto je ovo važno baš sada?
Zato što se svakim tjednom bez reda troši energija, vrijeme i povjerenje tima.
I zato što više ne živimo u uvjetima industrijskog mira – već u svijetu prekida, promjena i neizvjesnosti.
Tamo gdje nema ritma – nastaje buka.
Tamo gdje nema plana – dolazi stres.
Tamo gdje nema koordinacije – rađa se cinizam.
A to je puno opasnije od nestašice materijala.
Zaključak: Lean nije teorija – već disciplina
Lean nije seminar o “mekim vještinama”.
Lean je način rada u kojem:
- prodaja, nabava i proizvodnja ne vode tri zasebne borbe,
- već zajedno dišu kao jedan tim,
- a plan nije dokument za izvješće, nego alat za realizaciju ciljeva.
Ako je Amerika mogla složiti brod za pet dana – možemo i mi složiti plan koji vrijedi više od 24 sata.
Poziv na akciju
Ako se prepoznajete u ovom opisu i želite uvesti sustavno planiranje koje donosi ritam, jasnoću i rezultate –
Rezervirajte termin za strateški sastanak ovdje:
https://api.leadconnectorhq.com/widget/booking/7ko0SeNuxVxne8ywksCI
Lajkajte, komentirajte i repostajte ako smatrate da je ova informacija zanimljiva, korisna ili relevantna. Unaprijed veliko hvala!
