Strategije u nabavi
Najegzaktniji i najjednostavniji model za određivanje nabavnih strategija za pojedine nabavne kategorije je Kraljičeva nabavna matrica iz 1983. Godine. Petar Kraljič je postavio elemente nabavne matrice prema kojoj strategija nabave ovisi o dva faktora: utjecaju nabavne kategorije na poslovanje (profit) poduzeća, te o kompleksnosti tržišta nabave, tj. riziku opskrbe za pojedinu nabavnu kategoriju.
Prema utjecaju ta dva faktora Kraljič razlikuje 4 osnovna segmenta smještena u 4 kvadranta:
| Nizak rizik | Visok rizik | |
|---|---|---|
| Velik utjecaj na rezultat | Segment pune pregovaračke moći Upotrebljavati pregovore za smanjenje cijena i poboljšanje kvalitete | Strateški ili složeni segment Izgraditi partnerske odnose s dobavljačima i raditi na inovacijama |
| Mali utjecaj na rezultat | Rutinski ili nekritički segment Izbjegavati pregovore, standardizirati proizvode i procese | Kritični ili segment uskog grla Osigurati kontinuitet opskrbe i tražiti alternativne izvore |
Nabavljači u svakoj kompaniji imaju zadatak da pozicioniraju nabavne kategorije, odnosno nabavne artikle koje poduzeće nabavlja unutar pripadajućih kvadranata (segmenta) nabavne matrice da bi se na temelju svakog nabavnog artikla u toj matrici pristupilo definiranju nabavne strategije za svaku nabavnu kategoriju ako je potrebno i za pojedini nabavni artikl. Definiranje nabavne strategije predstavlja odabir načina i metoda kojima nabavna organizacija koristi prilike koje tržište nabave nudi. Primarni cilj svake nabavne organizacije je maksimizirati pregovaračku snagu u odnosu na dobavljačevu pregovaračku snagu uz osiguravanje nužne opskrbe iz raspoloživih resursa. U određivanju nabavne strategije treba voditi računa o želji i mogućnostima da se iz kvadranta koji označava nepovoljan ili uvjetno nepovoljan položaj nabavne organizacije pozicija nabavne kategorije pomakne prema kvadrantu u kojem se može koristiti jača pregovaračka snaga ili se ovisnost o dobavljaču smanjuje. Međuovisnost kupca i dobavljača je usko povezana s razlikom u pregovaračkoj moći, tj. s elementima koji tu razliku određuju. Ovisnost kupca o dobavljaču je ono što jača pregovaračku snagu dobavljača i obratno.
Sourcing strategije
Single sourcing
Nabava iz samo jednog izvora bez obzira što na tržištu postoji više izvora. Većinom se koristi kod strateškog segmenta kada se želi ostvariti partnerski odnos sa dobavljačem. U pravilu se koristi za Strateški ili složeni segment nabave i u just-in-time konceptu poslovanja.
Sole sourcing
Nabava upućena na samo jednog dobavljača koji je monopolist. Ovdje nemamo velikog izbora i jediono što nam preostaje je da imamo dobre odnose sa ovim dobavljačem i da kroz udruživanje pokušamo ojačati svoj pregovarački položaj te se osigurati sklapanjem dugoročnih ugovora s fiksnim cijenama kako bi se osiguralo buduće kretanje cijena.
Dual sourcing (Double sourcing)
Ovaj pristup se sastoji od sljedećih komponenata: Glavni dobavljač – koji isporučuje veći dio robe i dobavljač za manji dio nabavnih količina koji služi kao rezerva da u slučaju potrebe ili kada glavni dobavljač zakaže, ima mogućnost isporučiti i dodatne količine robe. Ovaj pristup se koristi za manje složene proizvode, ali nakon velikih poremećaja u lancima opskrbe su čak i najveći zagovornici single sourcinga poput Toyote počeli koristiti ovaj tip sourcinga.
Upravljanje dobavljačima – Kratkoročne uštede ili dugoročno partnerstvo?
Da bi pravilno upravljali dobavljačima moramo odabrati prikladnu strategiju koja je u skladu sa strategijom poduzeća. Do sada je dominirajuća strategija u nabavi bila koncentracija na smanjenje troškova. Kada govorimo o smanjenju troškova onda moramo biti svjesni da tu postoje određena ograničenja ako se koristimo samo taktičkim tehnikama kao što je pregovaranje. Puno veće rezultate postižemo strateškim pristupom upravljanju nabavom i dobavljačima. Jednostavnije rečeno treba povećati cijeli kolač, a ne se natezati oko toga koliki ćemo dio od sve sitnijeg kolača izvući. Evo kako Toyota, najveći proizvođač automobila, razmišlja o upravljanju s dobavljačima:
- Ako gledamo na poslovni proces kao lanac (opskrbe) onda će kratkoročni fokus samo na cijenu, na dugi rok dovesti do pada kvalitete i time ćemo gubiti kupce.
- Kod Just-In-Time pristupa se ne radi samo o smanjenju zaliha i točnosti isporuka – to su posljedice. Riječ je o izvlačenju problema na vidjelo, tako da ih možemo riješiti. Ako takav pristup imamo i sa dobavljačima u njima ćemo dobiti partnera, a ne suparnika i time ćemo ojačati svaku kariku u lancu.
- Jedina dobitna strategija u današnjem konkurentnom svijetu su inovacije. Više nisu dovoljne samo naše inovacije, već želimo da i naši dobavljači inoviraju kako bi imali zajedničke koristi.
- Financijsko zdravlje poduzeća ovisi o ukupnom financijskom zdravlju cijelog lanca. Iako slab dobavljač može biti u mogućnosti držati i isporučivati potrebne zalihe i osigurati sniženje cijena, u nekom trenutku slab dobavljač će propasti. Mi želimo jake dobavljače koji su sposobni doprinijeti cijelom lancu.
U svakom slučaju, proces upravljanja dobavljačima je jedan od glavnih zadataka svakog profesionalca u nabavi. Tri su glavne komponente upravljanja dobavljačima: Selekcija, Evaluacija i Optimizacija dobavljača.
Selekcija – Gdje pronaći novog dobavljača?
Neki inovativni izvori podataka o dobavljačima su na primjer oglasi za zapošljavanje jer samo kvalitetne tvrtke traže nove djelatnike. Isto tako stručna udruženja i asocijacije nude nam kvalitetan izvor podataka o dobavljačima. Mislim da nema boljeg i kvalitetnijeg izvora podataka od razmjene iskustava o potencijalnim dobavljačima sa svojim kolegama iz nabave u različitim kompanijama i branšama…
Kao što platforme kao što su Booking.com i Alibaba pomažu malim firmama da pronađu kupce tako i platforma QualityTrade pomaže da se nađu kvalitetni dobavljači. QualityTrade Pty Ltd je australska startup tvrtka, koja je razvila prvo svjetsko tržište za tvrtke koje posjeduju važeće ISO akreditirane certifikate. Postoji više od 1.650.000 tvrtki širom svijeta koje posjeduju takve certifikate. Trenutno je kupcima teško pronaći nove dobavljače izvan svoje trenutne mreže i širom svijeta, a kojima mogu vjerovati. Kupci koji traže dobavljače putem interneta često su usmjereni na niskokvalitetne ili lažne tvrtke. Također ne postoji način da se tvrtke lako pregledaju u odnosu na etičke standarde i stoga kupci mogu biti nesvjesno izloženi niskim standardima radnog mjesta, dječjem radu i lošim praksama zaštite okoliša. Objedinjavanjem certificiranih tvrtki kupcima je lakše pronaći i trgovati s tvrtkama kojima mogu vjerovati. Stoga dobivaju bolja iskustva i razvijaju kvalitetnije i usklađenije lance opskrbe, a vrijednost koju dobivaju dobavljači su potencijalni klijenti.
Ocjenjivanje dobavljača
Drugi glavni posao svakog nabavljača, voditelja nabave ili bilo kojeg drugog profesionalca u nabavi je vrednovanje dobavljača. Posao ocjenjivanja dobavljača u sebi sadrži tri glavna elementa: Dobavljače – one koje se ocjenjuje; Ocjenjivače – one koji ocjenjuju; Kriterije za ocjenjivanje.
Koga ocjenjivati – S obzirom na sve prisutnijim zahtjevom za produktivnošću, treba biti u svemu ekonomičan pa i u tome koje dobavljače ocjenjivati jer je to posao koji zahtjeva vrijeme. Iz tog razloga koristimo dva osnovna kriterija za filtriranje tj. Odabir onih dobavljača koje je korisno ocjenjivati.
Postoje dva kriterija kako odabrati ove dobavljače:
- Jedan način je Paretovo pravilo 80:20. Uzimaju se samo top dobavljači koji zajedno čine 80% od ukupne vrijednosti nabave (pogledaj sliku). Kriterij za određivanje da li ocjenjivati određenog dobavljača je vrijednost nabavnog volumena odnosno važnost pojedinog dobavljača. I u ovom slučaju korisno je poslužiti se dobrim starim Paretom odnosno analizirati i ocjenjivati onih dvadeset posto dobavljača koji imaju najveći nabavni volumen.
- Koji su dobavljači s jakim utjecajem? – Drugi kriterij odnosno način za odabir dobavljača, koje treba uvrstiti u postupak ocjenjivanja, je kvalitativan – to znači da nam je ponekad neki dobavljač iznimno važan bez obzira što nema velike promete. Sistem funkcionira na način da si postavimo set pitanja koja će nam reći koji dobavljači su od posebnog utjecaja na naše poslovanje. U osnovi se pitamo da li ako dobavljač ne isporuči ili isporuči prekasno, da li bi tvrtka bila u mogućnosti ispuniti svoje obveze prema svojim klijentima ili na drugi način izgubiti prodaju?
Tko ocjenjuje dobavljače i kako? – Tko bi to trebao ocjenjivati dobavljače? S obzirom da za kvalitetu dobavljača nije zainteresiran samo jedan odjel poduzeća (najčešće nabava) nego i ostali dijelovi poduzeća (kao što je skladište, proizvodnja, knjigovodstvo i dr.), potrebno je mjeriti dobavljače iz različitih kutova.
Kriteriji za ocjenjivanje – Treći element u evaluaciji su kriteriji po kojima se dobavljači ocjenjuju. Ono što se traži je da ocijenimo trenutne performanse, mogućnosti održavanja tih performansi i moguće buduće zahtjeve. Najčešći kriteriji koji se ocjenjuju su: Kvaliteta ponude, Cijena, Uvjeti plaćanja
Jedan od najučinkovitijih načina ocjenjivanja dobavljača je odlazak u njegovu firmu i njegove poslovne prostore, skladišta, radione i tvornice te ocjenjivanje na licu mjesta. Ovakav način ocjenjivanja naziva se vizita ili audit.
Optimizacija dobavljača – Nema evaluacije bez posljedica
Prvo pravilo koje treba primijeniti u fazi optimizacije dobavljača je da nema evaluacije bez posljedica! Nakon ocjenjivanja možemo uspoređivati rezultate ocjenjenih dobavljača pa tako kao i svugdje neki dobavljači imaju više bodova dok neki imaju manje. Sustav ocjenjivanja može imati različite skale što se tiče ukupnog broja bodova. Ono što je bitno za kvalitetan sustav evaluacije je da odabrana skala ima barem tri kategorije. Ako na primjer uzmemo skalu od jedan do sto bodova, onda dio dobavljača možemo klasificirati u kategoriju sa najbolje ocijenjenim (Top) dobavljačima koji imaju između osamdeset i sto bodova. U sljedeću grupu spadaju dobavljači koji kroz evaluaciju skupe 60-80 bodova i za njih možemo reći da uvjetno zadovoljavaju. Ova kategorija je iznimno bitna za fazu optimizacije jer sa tim dobavljačima treba postići da prijeđu u „gornji dom“. Zadnja grupa su oni dobavljači koji imaju ispod 60 bodova i od kojih u pravilu ne bi trebali primati robu.
Kako ispraviti lošu izvedbu kod dobavljača? Naravno da će se dogoditi da neki dobavljači daju loše rezultate ili lošu robu i uslugu. U takvim slučajevima najbolje je reagirati odmah i poduzeti određene akcije.
Kontinuirano unaprjeđenje dobavljača Svakog dobavljača treba pratiti kontinuirano kroz svakodnevni odnos i procese. Tri su glavna kriterija kroz koje možemo pratiti dobavljačeve performanse:
- Trenutna dobavljačeva izvedba (Performanse)
- Sustavi za održavanje izvedbe
- Budući zahtjevi
Za kontinuirano unaprjeđenje dobavljača potrebna je ukupna ocjena dobavljača koja se može dobiti na temelju svih ovih kriterija. Praćenje i evaluacija ovih kriterija omogućuje kupcu da ocijeni kvalitetu i pouzdanost dobavljača te odabere i kontinuirano prati najbolje partnere za suradnju.