Trenutak kad shvatiš da ne moraš čekati
Prošli tjedan sam razgovarao s direktorom proizvodnje iz Marinine tvrtke. Radimo već neko vrijeme na optimizaciji zaliha i planiranju, ali tijekom tog razgovora dogodio se mali, ali važan pomak. Nije to bio novi alat, novi modul u ERP-u ili nova tablica u Excelu. Bio je to trenutak kada je prestao opravdavati status quo i shvatio da može napraviti promjenu. Sada. To je vrsta spoznaje koja nema veze s tehnologijom. Ima veze s preuzimanjem inicijative. A to se – u mnogim organizacijama – čeka predugo.
Tihi otpor: čekanje “dozvole” za djelovanje
Iako menadžeri formalno imaju odgovornost i autoritet, u praksi često čekaju. Ne otvoreno. Nema dokumenta koji im zabranjuje promjene. Ali ipak – čekaju.
- Čekaju novi ERP ili završetak nadogradnje postojećeg.
- Čekaju novog voditelja logistike, nabave ili proizvodnje, novog direktora, novu godinu.
- Čekaju da “netko odozgo” odobri drugačiji pristup naručivanju.
- Čekaju da komercijala pristane na drugačiji način planiranja asortimana.
Ispod svega često stoji pitanje koje rijetko izgovorimo naglas:
“Mogu li ja ovo pokrenuti?”
Neizgovoreni rizik promjene
U stvarnosti se radi o dilemi koja se nalazi u glavi sa strahovima poput:
- “Što ako pogriješimo?”
- “Nije li ovo prevelik rez?”
- “Jesmo li spremni za ovakvu promjenu?”
- “Što će reći prodaja ako promijenimo pravila igre?”
Naravno, evo proširenog odlomka u istom tonu i stilu:
Takva pitanja nisu nerazumna. Dapače, ona pokazuju da ljudi razumiju koliko su procesi u tvrtki međusobno povezani, koliko jedna odluka u planiranju ili nabavi može utjecati na proizvodnju, skladište, komercijalu – i obrnuto. Pokazuju oprez i odgovornost. Međutim, problem nastaje kad ta pitanja ne koristimo da bismo otvorili razgovor, analizirali rizik i došli do jasnog stava za akciju – već ih pretvaramo u blokadu. Umjesto da nam posluže kao alat za donošenje kvalitetnije odluke, postaju štit iza kojeg se skrivamo. U toj tišini između pitanja i akcije često nestane mjesec, kvartal, godina… a stanje ostaje isto. Ili, što je češće, postaje još teže za upravljati.
Optimizacija nije zabranjena – ali se tako ponašamo
U nekim firmama, čak i kad svi jasno vide da zalihe rastu nekontrolirano, da se naručuje “prema osjećaju” ili prema onome što je zadnji put nestalo, da je planiranje proizvodnje zapravo lista želja koja se iz dana u dan mijenja – promjena se ne događa. Ne zato što nemamo podatke. Ne zato što ne znamo da bi trebalo drugačije. I ne zato što timovi nisu sposobni. Naprotiv – ljudi znaju, osjećaju i govore da nešto nije kako treba.
Ali svejedno – ništa se ne pomiče. Kao da svi nesvjesno čekaju da netko drugi kaže: “Sada smijete promijeniti pravila igre.” Ili još češće: “Sada morate.”
Do tada, dani prolaze u operativi. Gasi se jedan požar za drugim. I svi se nadaju da će se “nešto promijeniti”. A zapravo – nitko ne vodi promjenu. Ne zato što ne znamo što bi trebalo napraviti, nego zato što smo paralizirani nečinjenjem i operativnim gašenjem požara. A kad jednom uđeš u taj ritam, vrlo je teško stati.
Tu često pomaže vanjski savjetnik. Ne zbog toga da kaže nešto novo – već da jasno izgovori ono što tim već zna. Da podsjeti da nije zabranjeno razmišljati drugačije. Da je – štoviše – odgovornost menadžera da postavi nova pravila igre kad stara više ne vrijede.
Ne čekaj da stvari puknu
Ne mora se čekati da zalihe eksplodiraju, da skladište postane neprohodno, ili da isporuke kasne tjednima. Ne mora se dogoditi drastična situacija da bi se nešto pokrenulo. Većina ozbiljnih promjena zapravo ne započinje velikim krizama, već tihim uvidima – onim trenutkom kada netko u timu kaže: “Ovo više nema smisla. Možemo bolje.”
U većini slučajeva, prvi korak optimizacije je mentalni. Nije stvar u podacima. Nije stvar u savršenom softveru ni novom alatu. To su alati koji pomažu – ali ne vode. Vodstvo počinje iznutra, od spremnosti da se preuzme inicijativa, čak i kad nisu svi parametri savršeno poznati. Ne treba ti novi sustav. Ne treba ti savršen plan. Ne treba ti ni tuđa potvrda.
Treba ti odluka da počneš raditi s onim što imaš.
I ta odluka je jednostavna, ali rijetko laka – međutim uvijek je ključna. Jer bez nje, sve ostaje u domeni “jednog dana ćemo”. A dani prolaze. Zalihe rastu. Nedavno sam dogovarao sa klijentom jednu radionicu i nekoliko puta je odgađao jer je jedan član tima na bolovanju druga je dala otkaz itd. Međutim klijent je na kraju presjekao: “Počinjemo sada. S ovim što imamo. I gradimo korak po korak.” I to je prava snaga.
Uz podršku – lakše i brže
Neki moji klijenti imaju sofisticirane alate – ERP, BI sustave, dashboarde, sve. Drugi imaju samo Excel i papir. Ali svi koji su stvarno pokrenuli promjenu – to su učinili jer su odlučili da je dosta čekanja. U tom trenutku, vanjski savjetnik može pomoći. Ne zato da zamijeni tim, nego da donese jasan okvir, vanjsku odgovornost i dodatnu jasnoću. Nedavno mi je jedan klijent koji je više puta bio na Mont Everestu rekao što je naučio od šerpa koji su ga pratili:
“Možete vi i sami na Velebit. Ali na Everest se ide u timu.”
Zaključak: Ne treba ti dozvola. Treba ti odluka.
Ako već neko vrijeme osjećaš da tvoj sustav ne radi kako bi trebao… Ako vidiš da zalihe ne prate stvarnu potrošnju, nego naslijeđene obrasce i strah od nestašice… Ako ti plan proizvodnje više sliči na popis želja pod idealnim uvjetima nego na alat za svakodnevno usklađivanje kapaciteta i resursa…
…onda nemoj čekati.
Nemoj čekati idealne uvjete. Nemoj čekati novu organizaciju, novi ciklus, novu godinu. Nemoj čekati da netko dođe i kaže ti: “Sad smiješ.” Jer ta dozvola možda nikad neće doći – a u stvari si je već imao cijelo vrijeme.
I zato – ako postoji jedan prvi i najvažniji korak, onda je to odluka. Odluka da se krene. Da se izađe iz ciklusa opravdavanja i krene u ciklus poboljšanja. A ako ti u tome treba sugovornik, sparing partner ili vodič (šerpa :)), tu sam:
https://api.leadconnectorhq.com/widget/booking/7ko0SeNuxVxne8ywksCI
Dodatna literatura na ovu temu:
Preporučeni članci i izvori
- McKinsey – „Supply Chain 4.0 – the next‑generation digital supply chain“
Detalji o konceptu SCM 4.0 i kako IoT, analitika i automatizacija transformiraju opskrbu. McKinsey & Company+1McKinsey & Company+1McKinsey & Company+1McKinsey & Company+1
Čitaj online - MIT Sloan / Deloitte – „Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation“
Fokus na strategiju i organizacijsku kulturu kao ključne pokretače digitalne transformacije.cloudsort.com+7McKinsey & Company+7McKinsey & Company+7MIT Sloan+7cubility.com.au+7MIT Sloan Management Review+7
Preuzmi PDF - MIT Sloan Management Review – „Digital Transformation Is Not About Technology“
Naglasak na promjeni mindseta i prilagodbi sustava, ne samo uvođenju novih tehnologija.cubility.com.auReddit+3MIT Sloan Management Review+3Harvard Business Review+3
Čitaj online
Lajkajte, komentirajte i repostajte ako smatrate da je ova informacija zanimljiva, korisna ili relevantna. Unaprijed veliko hvala!
