Filozofija “Ili će raditi ili će letjeti!”
Na sastanku s Marinom, vlasnicom proizvodne tvrtke, i njezinim ocem, razgovarali smo o sustavu ocjenjivanja i nagrađivanja zaposlenika. Dok smo objašnjavali kako motivacija i nagrade mogu dugoročno povećati učinkovitost i lojalnost, Marinin otac je kratko i odlučno izgovorio:
“Ili će raditi ili će letjeti!”
Lupio je dlanom o stol i time zaključio raspravu. Njegova poruka bila je jasna – zaposlenici se moraju dokazivati radom, bez potrebe za dodatnim sustavima i pravilima.
Ne mislim da je bio zao čovjek. Mislim da je bio u pravu oko simptoma i u krivu oko uzroka. I upravo ta razlika košta najviše.
Problem s pristupom “ili radi ili leti”
Na prvi pogled jednostavnost te filozofije zvuči privlačno. U praksi, tvrtke koje se oslanjaju isključivo na strogi pristup dobiju visoku fluktuaciju, gubitak znanja i iskustva, veće troškove zapošljavanja i obuke, te pasivnost kod onih koji ostanu.
Prema istraživanju Gallupa, kompanije s visoko angažiranim zaposlenicima imaju 21% veću profitabilnost i 59% manju fluktuaciju u odnosu na one gdje prevladava kultura straha i kazni. Prijetnja otkazom možda funkcionira kratkoročno, ali dugoročno nagriza temelj poslovanja – ljude.
Ali to nije glavni razlog zbog kojeg mislim da je pristup pogrešan.
Glavni je razlog taj što “ili radi ili leti” pretpostavlja da problem leži u volji čovjeka. A u većini firmi koje sam vidio, problem leži negdje drugdje: u sustavu koji nikad nije zapisao tko što smije i zna raditi.
Priča o generalu koja to najbolje objašnjava
Postoji stara vojnička priča koju sam ispričao stotinu puta.
General preuzima novo zapovjedništvo. Prvog dana, kod primopredaje dužnosti, dobiva izvještaj o časnicima iz postrojbe: “Generale, ovaj časnik je stvarno nezamjenjiv. Bez njega ova jedinica ne bi mogla funkcionirati.”
General je pitao koji je to časnik. A onda je rekao: “Odmah ga smijenite. Vojska ne može ovisiti o jednom čovjeku.”
Obratite pažnju na to što je zapravo rekao. Nije rekao da je časnik loš. Rekao je da je jedinica loše postavljena.
To je isti potez kao kod Marininog oca – netko leti – ali iz suprotnog razloga. Marinin otac bi smijenio onoga tko ne radi. General je smijenio onoga tko radi previše sam.
I dok se u firmi hoda na prstima oko “nezamjenjivog”, godišnji mu se planira kao vojna operacija, a razgovor o otkazu je tabu tema – ne upravlja firma znanjem. Znanje upravlja firmom.
Tri prepreke koje firmu drže ovisnom o pojedincima
Iz iskustva, tri stvari drže tvrtku u tom stanju. Nijedna od njih nema veze s time koliko su ljudi vrijedni.
1. Nitko ne zna tko što stvarno zna
Komisioniranje s Ivanom traje sat. S nekim drugim traje tri. I nitko u firmi ne zna je li to normalno, jer ne postoji mjerilo – nema zapisa o tome tko koju operaciju zna raditi i koliko dobro.
Posljedica je da se isti posao svaki put radi drugačije, ovisno o tome tko je taj dan dostupan. A teža posljedica je da se odluke o ljudima donose po osjećaju. Tko u koju smjenu, tko na koju poziciju, koga poslati na edukaciju – sve postaje procjena umjesto odluke iz podataka.
Jedan mi je vlasnik to priznao rečenicom koju često citiram: “Najodgovorniji sam ja. Nisam napravio pravila igre.”
To je najpoštenija dijagnoza koju sam čuo. Jer dok pravila igre nisu zapisana, svaki radnik igra svoju verziju igre – i svaka je, iz njegove perspektive, ispravna.
2. Propusnost firme određuje kalendar godišnjih odmora
Kad se netko toliko uigra na svom poslu da ga nitko drugi ne dira, to se ne zove ovisnost. Zove se “on to najbolje radi”. I doista radi. Problem nastaje u trenutku kad ta osoba nije tu.
Tako izgledaju oni ponedjeljci kad pola firme čeka. Narudžbe stoje jer samo jedan čovjek zna parametre. Kamion čeka jer samo jedna osoba zna složiti utovar. Proizvodnja usporava jer samo taj planer zna zašto je redoslijed naloga baš takav.
U jednoj firmi vlasnik mi je pričao o kolegici u otpremi bez koje nisu mogli zamisliti da se radi. Dok je bila tu, nitko to nije zvao problemom – zvalo se to pouzdanost. Problemom je postalo tek kad je otišla.
3. Znanje je u glavama i svaki dan izlazi kroz vrata
Znanje o tome kako se posao radi u većini firmi ne postoji zapisano. Postoji u glavama voditelja smjene, skladištara, planera. I svaki dan na kraju smjene to znanje izađe kroz vrata firme, pa se ujutro vrati – sve dok se jednog dana ne vrati.
Jedan SCM direktor ispričao mi je kako je htio pokazati da je proces ispred pojedinca, pa je dnevni lean sastanak – po zapisanoj listi – vodila čistačica. Nije komentirala; čitala je točke i tražila odgovore. Sastanak je bio odrađen.
To je razlika između znanja koje je zapisano i znanja koje stoji u nečijoj glavi. Kod većine firmi je ovo drugo, pa novi čovjek uči od nule – od onoga tko je slučajno bio u smjeni, sa svim njegovim navikama i prečacima. Onboarding koji bi mogao trajati tjedne traje mjesecima.
Zamka: ovo dugo ne izgleda kao problem
Ono što ove tri prepreke čini podmuklima jest to da dugo ne izgledaju kao problem. Izgledaju kao lojalnost, iskustvo, uigranost. Vlasnik s pravom kaže da ima dobre ljude, i ima ih.
Sve dok Pero ne ode na dva tjedna godišnjeg, pa se pokaže da s njim na godišnji ide i pola skladišta.
Peru sam upoznao u jednom skladištu. Vlasnik mi ga je predstavio ovako: “Ovo je Pero. Pero ima oko 80 giga memorije – točno zna gdje što stoji.” Rekao je to s ponosom. A onda je, već tiše, dodao: “Ali polako se približava granici svog kapaciteta.”
I tada je najlakše pogriješiti u dijagnozi. Refleks je da je kriv Pero – što nije prenio znanje, što je previše držao za sebe. A istina je neugodnija: nitko od Pere nikad nije tražio da to zapiše, niti mu je dao vrijeme za to.
Rješenje: prvo vidjeti, pa izvući, pa uigrati
Alat kojim to rješavam zovem Karta za uigrani tim. Stane na jednu stranicu po odjelu, ne traži nikakav softver i ima tri dijela koji rade točno tim redom.
Skills matrica je pregled: kritične operacije u recima, ljudi u stupcima, u svakom polju zna li ta osoba operaciju raditi samostalno, uz nadzor, ili je ne zna. Svaki redak s točno jednom oznakom “samostalno” vaš je rizik – s imenom i prezimenom.
Draženova tajna je izvlačenje. Na jednoj radionici pitao sam voditelje skladišta tko im je najbolji radnik. “Dražen,” rekla je jedna voditeljica – radi tri puta bolje od ostalih. Pa smo se bavili jedinim pitanjem koje je tu važno: što on točno radi drugačije. Svaka firma ima svog Dražena. Dok je njegov način rada samo njegov, on je anegdota u pauzi za kavu. Kad se izvuče i zapiše, postaje standard – i novi ljudi uče od najboljeg umjesto od nule. Iz iskustva, onboarding se time zna prepoloviti.
Plan uigravanja je odluka: koga, do kada i tko ga uči. Cilj koji postavljam je da 70% i više ljudi bude osposobljeno za kritične pozicije. Ne svi za sve – ali nijedna kritična operacija ne smije ostati na jednom čovjeku.
Tek nakon toga nagrađivanje ima smisla. Poznata priča kaže da su tri klesara radila isti posao: prvi je slagao cigle, drugi je zarađivao za obitelj, treći je gradio katedralu. Treći je najmotiviraniji – ali samo zato što zna kako izgleda katedrala. Bonus vezan uz cilj koji čovjek ne razumije nije motivacija, nego lutrija. Jedna europska proizvodna kompanija uvela je kvartalne bonuse vezane uz produktivnost i kvalitetu i u godinu dana smanjila broj grešaka za 30% – ali tek nakon što je bilo jasno tko što radi i po kojem standardu.
Test od pet minuta
Preporučujem test koji doslovno traje pet minuta i ne traži nikoga osim vas.
Zamislite da vaša tri ključna čovjeka sutra dobiju gripu. Istovremeno. Prođite u mislima kroz taj tjedan, dan po dan. Tko preuzima naloge. Tko slaže utovar. Tko odgovara dobavljaču koji zove u srijedu. Tko odlučuje kad se dvije narudžbe sudare.
Ako vam se dok ste ovo čitali stegnuo želudac – upravo ste locirali svoju najskuplju ovisnost. I to je dobra vijest, jer ste je locirali besplatno.
Drugi potez traje petnaest minuta. Popišite pet kritičnih pozicija u svom lancu opskrbe i za svaku upišite koliko ljudi je zna raditi samostalno. Ne koliko ih je zaposleno na tom mjestu – koliko ih posao zna odraditi bez pitanja. Svako mjesto gdje je odgovor “jedan” vaš je prioritet.
Zaključak
Rečenica “ili će raditi ili će letjeti” možda zvuči odlučno, ali stvara klimu straha umjesto povjerenja. A i kad bi funkcionirala, riješila bi krivi problem.
Jer nema nezamjenjivih. Postoji samo znanje koje nije zapisano i posao koji nikad nije dobio priliku biti postavljen bolje.
Zato u SC Akceleratoru drugi korak nosi naziv Uigrani ljudski faktor: ujednačavanje kompetencija, standardizacija procesa, prijenos znanja i dokumentiranje – pa tek onda nagrađivanje vezano uz stvarni operativni rezultat.
Ako želite složiti tu kartu za svoju firmu, u Vodiču za Uigrani ljudski faktor prolazim kroz sva tri dijela s predlošcima. Preuzmite ga ovdje:
Ako radije želite da to prođemo zajedno, rezervirajte termin za SC Dijagnostički razgovor.
Lajkajte, komentirajte i repostajte ako smatrate da je ova informacija zanimljiva, korisna ili relevantna. Unaprijed veliko hvala!
