Zašto kreirati supply chain model?
“Planirajte ono što je teško dok je lako, radite ono što je veliko dok je malo… Zbog toga mudri (poslovni) ljudi nikada ne čine ono što je veliko, i zato postižu veličinu.”
– Sun Tzu, Umijeće ratovanja
SUPPLY CHAIN MAPPING
Simulacijski modeli za opskrbni lanac mogu vam pomoći da:
- Testirate različite scenarije i pitanja “što ako” u virtualnom okruženju, bez utjecaja na stvarne operacije
- Ocijenite izvedbu, cijenu i razinu usluge vašeg opskrbnog lanca pod različitim uvjetima i neizvjesnostima
- Identificirate i uklonite uska grla, neučinkovitosti i rasipanje u procesima opskrbnog lanca
- Istražite i usporedite različite alternative i strategije za poboljšanje vašeg opskrbnog lanca
- Provedete i pratite učinke promjena i inovacija u svom opskrbnom lancu.
SUPPLY CHAIN MODELI:
- Modeli za sustav nagrađivanja
- Model za određivanje i upravljanje kapacitetima u skladištu i/ili u proizvodnji
- Model složenosti proizvoda u razvoju (R&D)
- Model odlučivanja o uvođenju investicija u IT isl.
- Razni What-If modeli
- Modeli o utjecaju na profitabilnost
- Modeli za testiranje postojećih strategija na razne scenarije
- Modeli za izbjegavanje crnih scenarija
- Modeli za upravljanje zalihama
- Modeli za optimalno naručivanje robe
- Razni modeli za prognoziranje potražnje
Kako izgleda model lanca opskrbe? Sa jedne strane imamo ulazne elemente lanca opskrbe kao što su:
- nabava i dobavljači te sa time povezane strategije sourcinga,
- skladištenje odnosno mreža distributivnih centara te količina zaliha u njima,
- proizvodnju sa svojim kapacitetima,
- vrste primarnog transporta i povezane troškove te isporuka ‘posljednje milje’ i na kraju
- distribucijski kanali (distributeri, maloprodaja, online prodaja itd) kroz koje će se roba plasirati.
Sa druge strane imamo izlazne elemente ili rezultate kao što su:
- podaci o prodaji,
- troškovi,
- profit,
- cash-flow
Kada samo nabrojimo sve ove elemente i još im dodamo razne strategije poput outsourcinga (off-shoring) i backsourcinga (near-shoring, on-shoring) i scenarije kao što su nedostatak radne snage, povećanje cijena energije i ostale disrupcije, onda dobivamo kompleksan sustav kojim je jako teško upravljati. Čak i ako ste manja kompanija vjerojatno imate raširen lanac opskrbe po cijelom svijetu. Čak i ako su vam dobavljači iz Europe, vjerojatno oni imaju dobavljače iz Kine ili neke druge dalekoistočne zemlje.
Glavni elementi modela lanca opskrbe:
Nabava i dobavljači
Covid kriza je pokazala kako sourcing strategije poput: Da li imati više dobavljača sa površinskim (transakcijskim) odnosima ili jedan-dva dobavljača se dubljim odnosima, mogu značiti život ili smrt kompanije. U mnogim industrijama optimizacija nabave postala je važnija zbog usvajanja praksi višestruke nabave (multi-sourcing), kao i sve veće zabrinutosti zbog rizika dobavljača, održivosti praksi nabave i utjecaja nabave na korporativnu odgovornost. Čak je i Toyota kao dugogodišnji zagovornik sole sourcing strategije (strategije sa jednim dobavljačem po kategoriji proizvoda sa kojim se onda grade dublji odnosi), prešao na strategije dual- ili multi-sourcinga.
Kada sam sa za vrijeme lockdowna razgovarao sa nekim klijentima ispričali su kako ih je iznenadila činjenica da su oni dio duljeg lanca nego što su ga oni vidjeli. Tako su na ‘prvu loptu’ mislili da oni ne bi trebali imati nestašica i problema u nabavi proizvoda koje nabavljaju od dobavljača iz Italije. Međutim, onda su shvatili da njihovi dobavljači nabavljaju svoje komponente iz Kine. Ovo je hladan tuš za sve one koji nisu shvaćali da su dio globalnih lanaca dobave i mislili su da je njihov lanac samo do tamo dokle ‘oko seže’.
Planiranje proizvodnje
U proizvodnom segmentu, strateške odluke o planiranju proizvodnje, uključujući lokaciju pogona i kapacitet strojeva, izravno su povezane s taktičkim odlukama o korištenju tih sredstava. Najčešći segment u kojem pomažem klijentima posljednjih godina je bio – kako nakon otvaranja ekonomije, koja je bila zatvorena uslijed pandemije, osigurati dovoljne kapacitete (ljudske, proizvodne i logističke) za povećanu potražnju. Najčešće nije stvar u tome da je nedostajalo kapaciteta, nego su procesi zagušeni umjetnim uskim grlima, organizacija nije bila usklađena sa strategijom i ciljevima kompanije i nije bilo pravog planiranja.
“Najčešći segment u kojem pomažem klijentima posljednjih godina je – kako osigurati dovoljne kapacitete (ljudske, proizvodne i logističke) za povećanu potražnju.“
– LOGIKO TIM
Ovi organizacijski deficiti te taktičke odluke koje treba donijeti, izravno utječu na odluke o nabavi i ‘nizvodni’ lanac opskrbe te su glavni pokretači ukupne učinkovitosti. Dakle, model lanca dobave koji želimo dizajnirati trebao bi imati alate kojima će povezati strateške i taktičke odluke sa operativnim rezultatima u lancu opskrbe.
Upravljanje zalihama
Moja omiljena analogija iz lean menadžmenta je ona koja kaže da Zalihe skrivaju probleme. Slika prikazuje jezero (čiji nivo označava nivo zaliha) po kojem plovi poduzeće i oštre hridi (problemi i deficiti) ispod površine jezera. Ova analogija govori da ako imamo visoke zalihe one će privremeno sakriti probleme koje imamo u procesima, uska grla, nepouzdane dobavljače, probleme u planiranju isl. Međutim, zadatak menadžmenta nije da skriva probleme već da ih rješava.
Proširenje postojećih modela lanca opskrbe kako bi se uključili aspekti zaliha i nadopunjavanja ključno je za hvatanje balansa između troškova materijala, prijevoza i kapitala zaliha te nivoa usluge prema kupcima. Sa mapiranim inputima kao što su cijena kapitala, logističkih kapaciteta i transporta lako je donijeti odluke o optimizaciji cikličkih i sigurnosnih zaliha koje mogu imati znatne financijske učinke, ali i utjecaj na nivo usluge.
“Sa mapiranim inputima kao što su cijena kapitala, logističkih kapaciteta i transporta lako je donijeti odluke o optimizaciji cikličkih i sigurnosnih zaliha koje mogu imati znatne financijske učinke, ali i utjecaj na nivo usluge.“
– LOGIKO TIM
Planiranje distribucije
U dostavi paketa, distribuciji i maloprodajnoj industriji planiranje prijevoza ima snažan utjecaj na strateško planiranje. To se posebno odnosi na dolazni prijevoz i distribuciju ‘posljednje milje’, pri čemu odluke o raspodjeli prijevoznih resursa i odabiru prijevoznika ili načina prijevoza moraju biti usklađene s dizajnom mreže i ciljevima kompanije.
Zato je bitno da li je strateški cilj povećanje udjela na tržištu i pokrivenost ili je glavni cilj smanjenje troškova i profitabilnost. Konfiguracija logističkih objekata i njihova blizina kupcu utječu na sposobnost tvrtke da uhvati bolji tržišni kolač, ali time može povećati troškove.
Na primjer, odlučivanje o konfiguraciji logističkih objekata bez obračuna prijevoza u posljednjoj milji može dramatično povećati troškove distribucije. Stoga bi dizajn distribucijske mreže trebao uključivati detaljniju procjenu troškova prijevoza i usmjeravanja, uzimajući u obzir elemente kao što su gustoća kupaca, logistička infrastruktura i očekivana razina usluge.
DIGITALNI SUPPLY CHAIN MODEL
Da bi prevladali ovu kompleksnost, kao i neusklađenost lanaca opskrbe sa ciljevima poduzeća, svaka ozbiljna kompanija treba napraviti jednostavan model lanca opskrbe (digitalni blizanac vašeg supply chaina) koji sadrži sve nabrojane elemente, njihove odnose i rezultate. Na taj način možete kroz razne scenarije i what-if analize testirati razne odluke od nabave do distribucije.
