Sustav nagrađivanja za rast kompanije

Kada shvatimo da je produktivnost naših zaposlenika udarna snaga koja utječe na cash-formulu našeg poduzeća onda smo tek na početku. Jer svijest da nam nešto treba je prvi ili nulti korak u procesu da se nešto i dogodi, napravi odnosno pokrene neka akcija. Međutim, tu počinje i frustracija menadžera, jer iako znaju što im treba ne znaju ili nemaju resurse da slože i dizajniraju sustav na način da on bude motor rasta kompanije, a ne još jedan set izvještaja. Ova akcija ima nekoliko nivoa djelovanja.

Sustav nagrađivanja za postizanje strategije

Jedan nivo je strateški – što mi to želimo mjeriti i što je to što želimo poticati. Ovaj nivo je najvažniji jer on postavlja temelje za alat kojim ćete upravljati kompanijom. Ja dijelim kompanije i njihove menadžere na dvije skupine: oni koji znaju što žele strateški postići sa sustavom nagrađivanja i već u startu su im jasni ključevi nagrađivanja koje treba koristiti i instalirati u model; i oni menadžeri koji znaju da im model treba, ali nisu sigurni u to kako bi on trebao izgledati. Oni su mišljenja da će im samo postojanje sustava nagrađivanja pomoći da podignu produktivnost. Djelomično su u pravu, ali s obzirom da je ovaj alat namijenjen i za upravljanje i vođenje kompanije, on mora sadržavati elemente koji će vam pomoći u tome…

Dakle, ovaj sustav je namijenjen za postizanje strateških ciljeva: poticanja rasta kompanije, te popravljanje produktivnosti i profitabilnosti u kompaniji. Bez obzira koji su drugi viši ciljevi kompanije, ovo su preduvjeti za njihovo postizanje. Iako je moguće da će samo mjerenje  podignuti produktivnost, vi želite zadovoljiti i druga dva cilja, a za to vam je potrebno dublje razumijevanje pokretača vaše kompanije i uvida kako ih postići.

Tko može motivirati ljude?

Drugi nivo djelovanja koje sustav nagrađivanja želi pokriti je motivacijski. To znači da iako je to alat za upravljanje rastom kompanije i usmjeravanje prema onim segmentima i tržištima koji vam u određenom trenutku pomažu da postignete navedena tri cilja, to je alat za vođenje ljudi i njihovu formaciju. Postoje mnoge teorije koje govore o motivaciji ljudi, ali u osnovi uvijek moraju biti zadovoljene određene potrebe. Ove potrebe su različite u različitim fazama u kojima se ljudi i organizacije nalaze i umjetnost je da se usklade ciljevi organizacija i zaposlenika. Iz tog razloga u svakom sustavu nagrađivanja  mora ostati mjesta za određeni subjektivni dio kojim voditelj ili menadžer zadržava diskrecijsko pravo da na osnovu svojeg osjećaja i poznavanja ljudi i njihove motivacije, dodijeli određeni dio nagrade na osnovu stvarne motivacije pojedinca.

Nedavno sam razgovarao sa direktorom tvrtke kojemu je bilo savršeno jasno što želi u sustavu nagrađivanja i mogao ga je interpretirati u nekoliko rečenica, ali je priznao da jednostavno nemaju resursa da se pozabave sa tim tehničkim dijelom pa su zatražili moju pomoć u dizajniranju modela i pretvaranja strateških smjernica u motor za rast.” 

LOGIKO TIM

Prema piramidi potreba Abrahama Maslowa postoji pet potreba koje čovjek nastoji zadovoljiti u svom razvoju (fiziološke potrebe – zdravlje, hrana i održanje vrste, sigurnost – krov nad glavom i zaštita od opasnosti, pripadnost – ljubav i pripadnost nekoj grupi, poštovanje – samopoštovanje i poštovanje od strane drugih, samo-aktualizacija – postizanje vlastitog potencijala). Svaka od tih potreba čovjeka motivira u određenom trenutku u životu i niti jedna od tih motivacija ne traje stalno osim možda samo-aktualizacije.

Alan Weiss, guru organizacijskog razvoja. kaže da nitko ne može čovjeka motivirati bilo kakvim sredstvom ili nagradom ako on nije interno motiviran. Dakle, čovjek je motiviran ili nemotiviran i ako vi dajete veću plaću nemotiviranom zaposleniku imat ćete bogatijeg nemotiviranog radnika. To sam se uvjerio iz prve ruke u trgovini koja je u lancu poznatog europskog brenda i glasi kao jedan od najpoželjnijih poslodavaca i ima plaće u vrhu svoje kategorije. U jednom dućanu iz tog lanca u kojem sam vršio uobičajenu kupovinu primijetio sam prodavača koji je bio vrlo glasan u nekim internim razgovorima u kojima je izrazio svoje nezadovoljstvo radnim uvjetima i da je “plaćen jako malo s obzirom koliko radi”. Taj je pojedinac jako nemotiviran iz svojih internih razloga i činjenica što dobiva iznadprosječnu plaću, ugodnu radnu atmosferu i relativno lagan posao, ga ne čini motiviranijim. Potrebno je dakle pored uobičajenih elemenata nagrađivanja, pronaći kod svakog pojedinca i elemente koji njega motiviraju i onda graditi na tome.

Još jedan motivacijski element je i poticanje timskog duha jer znamo da solisti imaju svoje vrijednosti, ali te vrijednosti moraju biti u službi šire organizacije i njezinih interesa.

Čovjek može izabrati da ide natrag prema sigurnosti ili naprijed prema rastu. Stalno moramo odabirati rast; i stalno moramo prevladavati strah.”

Abraham Maslow

Kako mjeriti performanse?

Treći nivo djelovanja i dizajniranja sustava nagrađivanja je tehnički – Kako složiti sve potrebne komponente u jedan model i kako ga servisirati, koji izvještaji nam trebaju, tko će raditi na njemu itd. iako je ovaj nivo relativno prizeman i u dosta slučajeva jednostavan, ako znamo točno što želimo, najčešće je to razlog zastoja i neimanja ovog sustava isl? Menadžment obično nema vremena ili resursa da ovakav razrađeni model prebaci u algoritam koji se onda može koristiti kao alat ili modul u nekom sustavu kao što je ERP, CRM, WMS ili običan excel.

Bez obzira što je većina stvari pod suncem jednostavna (pa tako i sustav nagrađivanja može izgledati tako), potrebno je da se model dizajnira na način da provodi zacrtane općenite i specifične strateške ciljeve, da služi i kao alat za vođenje i razvoj zaposlenika i da su određeni resursi alocirani kako bi sustav imao sve potrebne elemente za kontinuiranu i jednostavnu uporabu

S obzirom da je zbog podizanja nivoa motivacije kod djelatnika potrebno uvođenje varijabilnog dijela plaće, napravili smo prijedlog modela na primjeru komercijale. Ovakav način nagrađivanja je uobičajen u svjetskoj i domaćoj praksi za sve djelatnike, a posebno se to odnosi na komercijaliste. Prijedlog je da varijabilni dio plaće bude jedna trećina (1/3) u odnosu na potencijalno moguća ukupna primanja. Fiksna primanja bi bila dvije trećine od ukupne plaće.

Kada se uvede ovakav način ocjenjivanja, onda je jako bitno da on bude jasan i transparentan zaposlenicima (onima koje se ocjenjuje) i menadžmentu (oni koji će ocjenjivati). Ne smije se događati da ljudi dobivaju manje plaće, a da ne dobiju povratnu informaciju zašto…

Ako trebate sustav nagrađivanja koji je dizajniran prema vašim potrebama, javite nam se na info@logiko.hr.” 

LOGIKO TIM

Komentiraj