Ruski ekolog Georgy Gause je u jednom eksperimentu sa jednostaničnim organizmima sličnim amebama (protozonima) pokazao da kada dva takva organizma žive na istom ograničenom prostoru sa istim ograničenim resursima na raspolaganju, događa se da jedan organizam uništi drugi organizam. U daljnjem provođenju eksperimenta pokazalo se da u istim uvjetima kada se radi o dvije različite vrste (iz iste obitelji organizama) one surađuju i preživljavaju na primitivan način tako da dijele hranu i prostor.
Gause je pronašao tri rezultata u „ratu ameba“ da ga tako nazovemo:
- Oba organizma napadnu jedan drugog istom snagom, granice između njih padaju i one nastavljaju živjeti u koegzistenciji (suživotu)
- Jedan organizam napada drugi organizam i nadvladava ga, postaje dominantan i onaj drugi nestaje.
- Niti jedan organizam ne napada onog drugog. Događa se situacija slična hladnom ratu gdje su obje strane na oprezu, ali se ne odlučuju za prvi korak. Ova situacija se u biologiji naziva bi-stabilnost.
Ja se naravno nisam potrudio opisati ove zakone biologije i ekologije same radi sebe već zbog nekih paralela koje se mogu povući sa poslovanjem i strategijom. Dakle, ideja koju je u svojoj knjizi „Pravilo 80/20 i 92 ostalih močnih zakona prirode“ (The 80/20 Principle and 92 Other Power Laws of Nature: The Science of Success) objavio Richard Koch sastoji se u tome da postoji nekoliko načina kako se strateški pozicionirati na tržištu, a da ne budemo izbrisani odnosno izgurani sa njega. Te načine pozicioniranja možemo naučiti od jednostaničnih organizama
Najprije se trebamo se učiti od ptica na drvetu. Svaka ptica pronalazi svoju granu na kojoj obitava, traži hranu i pjeva. Ako to prevedemo u svijet biznisa, svaka kompanija bi trebala pogledati prvog i najbližeg konkurenta, pronaći svoju nišu u kojoj se barem malo (a s vremenom sve više i više) razlikuje od svojeg prvog konkurenta, i onda razvijati tu specifičnost kako bi se sve više razlikovali od njega. Na taj način prestajete biti konkurenti i klijenti vas više neće uspoređivati sa njima.
Sljedeće je pitanje: Tko može izvršiti invaziju na koga? U prirodi jača strana napada slabiju i dominira prostorom i resursima. Trebate, dakle, analizirati koja su tržišta i ciljne skupine, dobavljači i resursi zajednička sa konkurentima s kojima se natječemo. Pogledajte u tim tržištima koji je element najvažniji za pridobivanje klijenata. Ako je jedini element natjecanja cijena, a vi imate jako tanku maržu onda možete očekivati napade u obliku dumping cijena na koje nećete moći uzvratiti. Isto tako ako je taj konkurent kompanija koja operira i na drugim tržištima dok ste vi samo lokalni igrač i ne možete ići na njegova tržišta opet smo u slabijem položaju. Ova situacija je riskantna i trebate iz nje što prije izaći na način da se što više diferencirate ili da izađete sa tržišta (prodate biznis ili se bavite s nečim profitabilnijim ili diferenciranijim). Naravno, ako ste u prilici da vi napadnete slabiju stranu, trebamo to i učiniti.
Ovu ekologiju možemo prikazati na način da povučemo dvije okomite linije s tim da je na vodoravnoj razlikovanje među konkurencijom (ili broj razlika u odnosu na konkurenciju), a na okomitoj dominacija u odnosu na konkurenciju. Ako svakoj osi damo intenzitet minus dolje i lijevotei plus gore i desno imamo četiri kvadranta koja mogu opisati ovu situaciju (konkurentsku diferencijaciju).
- Bistabilnost – U prvom kvadrantu koji ima slabu diferencijaciju (svega jednu ili dvije stvari u kojima se razlikuje od konkurencije), ali su te razlike dominantne u odnosu na konkurenciju. Kompanije koje se nalaze u ovom segmentu trebaju čuvati dominaciju koju imaju u svom tržištu da konkurencija ne može ući u taj segment i pokušati postići dominaciju u još nekim segmentima i elementima.
- Dominacija – U drugom segmentu se nalaze kompanije koje su dominantne u više segmenata i koje napadaju ostale slabije kompanije u njihovim slabo čuvanim elementima ili ako se slabije razlikuju.
- Koegzistencija ili suživot – Treći kvadrant je najranjiviji jer nema razlikovnih segmenata i bori se protiv dominantnih kompanija da tako kažemo na njihovom terenu. Zapravo konkurencija im konstantno ulazi u njihovo područje sa nižim cijenama. Ove kompanije trebaju što prije pronaći neku razliku ili nišu koju će razvijati kako bi se što više razlikovali od konkurencije.
- Niše – Četvrti kvadrant je rezerviran za nišne kompanije koje su pronašle više različitih segmenata tržišta u kojima za sada nema konkurencije. One bi trebale krenuti prema razvijanju intenziteta razlika i u nekim drugim elementima tih niša (produktivnost i kvaliteta ili proširenje na nova tržišta kako bi bili manje ranjivi.
Između koegzistencije i bistabilnosti bolja je ova druga. Koegzistencija ili suživot je istinska konkurencija u kojoj se konkurenti bore za iste resurse i kupce, dok bistabilnost znači da se ipak radi o nešto drugačijim operacijama koje imaju različite kupce sa drugim preferencijama, ili rade kroz različite kanale isl. Ako ste dakle, u koegzistirajućem tržištu ono što trebate učiniti je pomaknuti se prema bistabilnosti. Kako to napraviti? Pa jednostavno razvijanjem razlika između vas i konkurenata. Dakle, nekoliko savjeta:
- Ukoliko ikako možete izbjegavajte tržište koegzistencije gdje svatko može svakome ukrasti kupca
- Ako je samo jedan kriterij bitan na tom tržištu i vi niste najbolji u tome bježite iz tog segmenta glavom bez obzira
- Pronađite koji od glavnih elemenata poslovanja (tip kupca, tip proizvoda ili usluge, geografija ili stupanj dodane vrijednosti) je najpogodniji da se u njemu počnete diferencirati
autor: Antonio Zrilić
Ovaj članak je objavljen 27.07.2018 u tjedniku Lider