Nedavno sam pomagao jednom klijentu da donese odluku o tome koji će sustav upravljanja skladištem (Warehouse Management System – WMS) uzeti. Naime, nakon istraživanja tržišta, razgovora i posjeta dobavljačima te dobivanja njihovih ponuda, trebalo je donijeti odluku.
Problem je u tome da iako imamo dosta veliku pripremu i jako puno informacija, na kraju se odluka opet svodi na neki osjećaj. Isto tako je bilo i u ovom slučaju i klijent je već na osnovu nekog maglovitog osjećaja favorizirao jednog dobavljača, ali nije imao konkretne argumente (nije bila stvar u cijeni jer je on favorizirao skupljeg dobavljača – a možda je i to neki skriveni «bias» jer mislimo da za više novaca dobivamo više…).
U svakom slučaju klijent me zamolio da ih provedem kroz strukturirani proces donošenja odluke koji će imati glavu i rep i koji će se zasnivati na argumentima, a ne na osjećaju.
Tako smo krenuli od glavnih pitanja koja si trebamo postaviti kod donošenja svake odluke:
- Što želimo postići?
- Koji su nam kriteriji važni?
- Kako evaluirati kriterije I usporediti alternative?
Postupak za donošenje odluke
Prvo smo se pitali što želimo postići s WMS-om odnosno što sve WMS treba raditi i zašto ga uopće uvodimo?
Što želimo postići sa WMS-om? – na ovo pitanje je naizgled lako odgovoriti, ali kad se inzistira na detaljima ipak se treba zamisliti. Trebalo je sastaviti listu ciljeva koje želimo postići i odgovori su se kretali u smjeru da:
- želimo ubrzanje skladišnih procesa, a posebno prijema i izdavanja,
- Želimo točnost zaliha i isporuka
Kada smo definirali ciljeve, sljedeća je na redu bila klasifikacija tih ciljeva.
Klasifikaciju ciljeva radimo na način da ih podijelimo u one koje MORAMO i one koje ŽELIMO imati. Ovo je eliminacijski korak jer neki su nam kriteriji toliko važni da bez njih ne idemo dalje. Tako na primjer, ako imam astmu i tražim novi stan, jedan od eliminacijskih kriterija je da stan ima klimu koja je u skladu sa mojim zdravstvenim potrebama.
Ako, dakle, WMS nešto mora imati (neka funkcionalnost, rok implementacije isl.) onda toj alternativi ili tom dobavljaču dajemo ili ne dajemo prolaz.
Ako nešto želimo i bilo bi dobro da to imamo (u ovom slučaju u sklopu WMS-a), ali nije presudno i eliminacijski kriterij onda mu dajemo težinu ili ponder (koliko nam je važan).
Tako smo u slučaju WMS-a definirali da su eliminacijski kriteriji činjenica da sustav mora imati neke funkcionalnosti (koje su u slučaju mojeg klijenta presudne) kao što su modul za deklariranje, paralelno komisioniranje, modul za inventure koji podržava cikličku i kontinuiranu inventuru i koji podržava RF i bar-kod tehnologiju. U užem krugu su ostala dva dobavljača koji su zadovoljili sve eliminacijske kriterije.
Dodavanje težine ili pondera kriterijima – Sljedeće na redu je definiranje i ponderiranje ostalih kriterija. Rekli smo da svi ostali kriteriji koji nisu eliminacijski moraju dobiti ponder koji će im dati određenu važnost. Postupak je takav da se najprije odredi najvažniji kriterij i dodijeli mu se ponder 10. u našem slučaju najvažniji kriterij je bio brzina implementacije pa je njemu dodijeljen ponder 10, a ostalim kriterijima su dodijeljeni ponderi u relativnoj važnosti u odnosu na ovaj najvažniji i to u rasponu od 1-10.
Ocjenjivanja alternativa – Tek u ovoj fazi dolazi do ocjenjivanja pojedinih alternativa – u ovom slučaju su to dobavljači WMS softvera. Dodaju se ocjene (bodovi) za svakog dobavljača (alternativu) i za svaki od kriterija. I ovdje uzimamo raspon od 1-10.
Na redu je klasična matematika odnosno množenje pondera (težine) svakog kriterija sa ocjenom po svakom dobavljaču i kriteriju. Kada matematika odradi svoje dobili smo kvantificirano ono što smo na nivou osjećaja već i znali – ili smo se iznenadili i matematika je pokazala onu svoju neumoljivu stranu.
Međutim, ovo nije kraj. Možda smo dobili pobjednika što se tiče kriterija i ocjena, ali ostao je još jedan važan korak – a to je definiranje i ocjena rizika. U nekom slučaju ocjene su na strani jedne alternative, ali su možda i rizici. Iz tog razloga treba analizirati i rizike kako bi odvagnuli i njihov utjecaj na odluku.
Definiranje rizika
Prilikom određivanja potencijalnih rizika trebamo pokušati odgovoriti na sljedeća pitanja:
- Da li je moguće da za te dobavljače imamo pogrešne informacije? Da li su izvori informacija na osnovu kojih smo donijeli određene zaključke i ocjene pouzdani i da li se na njih možemo osloniti. Da li smo provjerili informacije iz više izvora?
- Što bi moglo krenuti krivo ako se odlučimo za bilo koju alternativu/dobavljača?
- Što bi moglo spriječiti uspješnu implementaciju ove alternative/dobavljača?
Kada smo definirali pojedine rizike, Svakoj od alternativa treba dodijeliti potencijalni rizik. Obično se dodjeljuju tri nivoa rizika: Mali, Srednju, Visoki. U našem slučaju smo identificirali sljedeće rizike:
- Netočne informacije
- Sučelje s ERP-om
- Monopol na WMS
- Održavanje
- Cijena
- Resursi
- Slaba snimka stanja
Kada dodijelimo svakoj alternativi odnosno dobavljaču pripadajući nivo rizika trebamo napraviti dvije stvari:
- Pogledati one rizike u kojima pojedina alternativa odskače i ima veći rizik od drugih alternativa i
- odlučiti da li smo u slučaju visokog rizika spremni živjeti s tim rizikom ili ne?
Kada smo odvagnuli rizike i matematika je odradila svoje ostao je još jedan važan sastojak – kako se vi osjećate sa ovom odlukom? Što vam vaš osjećaj u želucu kaže? Da li osjećate da vas nešto smeta i da li vam je nelagodno u vezi sa odlukom koja visi na papiru? Da li vam se čini da ste nešto zaboravili? Ako imate takav osjećaj onda vam preporučam da još jednom prođete kroz sve faze i da provjerite sve informacije koje ste uzeli u obzir te da uključite u proces neke nove ljude kako bi čuli svježi pogled na ovu temu. U svakom slučaju ne treba zanemariti iskustvo koje se javlja kroz vaš osjećaj, ali ne treba donositi odluke samo na osnovu osjećaja.